Dirk Kemmerer:

[0:11] Wir sehen, dass bei den gleichen Maßnahmen ist jetzt der Willen, dein Opt-in zu geben, jetzt in Deutschland schon unterausgebildet. Da tun sich andere Länder einfacher mit, obwohl die Benefits die Gleichen sind. Aber das ist ja okay. Es ist ja dann irgendwie so ein bisschen kulturell, beziehungsweise Historie. Und das ist dann auch okay. Aber in Summe, bei allen Ländern, umso mehr du vorher sagst, was der Benefit ist, umso mehr bekommen wir natürlich auch in dieses Community-Hub rein.

Kai Vorhölter:

[0:38] Und ich sage mal, der Kunde, der könnte ja jederzeit auch sagen, ich mache es selber.

Das ist aber, der sagt dann teilweise, es ist aber nicht mein Kerngeschäft, sondern das ist eher

Markenführung und Produktion und Kommunikation mit dem Handel oder Arbeit mit dem

Handel. Und klar könnte ich das aufbauen, aber das würde mich im Zweifel viel mehr Ressourcen und Geld kosten und dann gebe ich es lieber euch komplett.

Dirk Kemmerer:

[0:57] Ja, also wir sind ja Dienstleister und es kommt ja nicht nur von Dienen und Leisten, sondern es kommt von Wissen auch, dass das unser tägliches Geschäft ist. Und wir machen das halt auf so einer Bandbreite von für einen Kunden drucken wir als 40 Millionen Prospekte pro Woche und für andere machen wir einfach TikTok-Creator-Kampagnen und dazwischen ist es aber trotzdem unser Kerngeschäft. Also alles, was wir da machen, ist in jedem Bereich unser Unternehmenskerngeschäft. Und deswegen glaube ich schon, dass wir das ganz gut machen.

Wir machen es nicht immer am besten, aber wir machen es immer auf einem Niveau,

wo wir es im Idealfall besser können als unser Kunde. Die Frage ist ja eher, lohnt sich das für den Kunden oder ist es dann irgendwie, also bei Dienstleistung sind esimmer zwei Themen, du hast einmal den Wettbewerb und du hast einmal das Thema Insourcing.

Kai Vorhölter:

[1:47] Ja, herzlich willkommen zu einer weiteren Folge der CX-Lounge. Heute sind wir in München im Gespräch mit Bertelsmann, aber nicht in Gütersloh, sondern in München im Gespräch mit mir, Dirk Kemmerer. Hallo Dirk.

Dirk Kemmerer:

[2:00] Hi, hallo. Vielen Dank für die Einladung.

Kai Vorhölter:

[2:01] Cool, ja. Ich bin ja quasi, es ist ja so ein bisschen Wettbewerbsumfeld für mich. Wir sitzen bei Territory, kommen wir ja auch gleich zu sprechen. Du hast ja einen sehr heterogenen Verantwortungsbereich. Aber ja, wir werden auf jeden Fall darüber sprechen, wie heterogen das ist. Aber wir werden auch nochmal einen Schwerpunkt Deep Dive haben zum Thema

Loyalitätssysteme. Bei euch die Deutschlandcard. Das ist ja ein Thema, was insgesamt gerade viel Musik ist im Markt, um es mal so zu sagen. Und es ist aber natürlich auch ein Thema, was für CX, also Customer Experience, der Treibstoff ist, kann man ja fast sagen. Und ihr macht das ja schon etwas länger. Von daher freue ich mich wahnsinnig drauf, mit dir darüber zu sprechen.

Dirk Kemmerer:

[2:44] Ich mich auch, herzlichen Dank.

Kai Vorhölter:

[2:47] Cool. Bevor wir da richtig reinspringen, aber vielleicht erzählst du kurz noch ein bisschen was zu dir selber, wo du so herkommst.

Dirk Kemmerer:

[2:53] Mache ich gern. Dirk, Dirk Kemmerer. Ich darf seit 22 Jahren bei Bertelsmann mich um verschiedenste Dienstleistungsgeschäfte kümmern. Habe mal ursprünglich angefangen als Junior Kundenmanager, habe dann relativ früh damals schon für die Rewe Haushaltskarte Mailings verschickt. Also meine Berührungspunkte mit Loyalitätsprogrammen war dann zumindest von Anfang an meiner Bertelsmann-Zeit sehr, sehr präsent und habe dann, und das ist immer das Schöne an meinem Job, alle drei, vier Jahre eigentlich eine andere Aufgabe nehmen dürfen. Bei Bertelsmann, so, dass wenn du ins kalte Wasser geworfen bist und dann auch schwimmst, dann auch drei, vier Jahre später eine neue Aufgabe kommt. Das gibt es das nächste Wasser, meistens noch ein bisschen kälter, zwei, drei Grad. Und das ist das Schöne in meinem Job und bin seitdem immer im Dienstleistungsumfeld, Endkundenbeziehungen, viel B2B, aber auch B2B2C. Werden wir heute wahrscheinlich bitte tiefer reingehen und das ist so meine Aufgabe. Lebe in Gütersloh und bin aber schon seit 20 Jahren sehr viel unterwegs, auch immer mit Schwerpunkt München. Genau, und so viel zu mir.

Kai Vorhölter:

[4:01] Cool, sehr schön. Wir sprechen gleich viel mehr noch über Bertelsmann, aber ganz kurz vorab, mein Thema ist ja Customer Experience und ich frage deswegen ja immer gerne meine

Gäste nach einem persönlichen Moment vielleicht, wo man irgendwie so denkt, das war in letzter Zeit eine gute Erfahrung. Fällt dir spontan was ein, wo du irgendwie sagst?

Dirk Kemmerer:

[4:20] An guten Erfahrungen?

Kai Vorhölter:

[4:21] Darf auch eine nicht gute Erfahrung sein.

Dirk Kemmerer:

[4:23] Ich mache gerne gute Erfahrungen. Also ich bin ja vom Grunde meines Herzens

Kanalagnostiker. Also ich glaube, dass es immer wichtig ist, die Kunden dort anzusprechen, wo sie die höchste Bereitschaft sind, eben auf die Unternehmensziele einzuzahlen. Natürlich will niemand auf die Unternehmensziele einzahlen, sondern will eine gute Erfahrung haben. Und es ist fast egal, ob ich eine Flugreise buche, ob ich im Restaurant eine Pizza bestelle oder ob ich eben andere mich als Kunden wohlfühlen möchte. Ich habe ein Beispiel, was mir jetzt so spontan einfällt. Meine Frau ist und ich oft in Berlin, wir haben so ein Lieblingsrestaurant und wir saßen dann dreimal nacheinander, aber es ist im Abstand von einem halben, dreiviertel Jahr, also nicht jede Woche, immer am gleichen Tisch.

Dirk Kemmerer:

[5:07] Wir haben aber nie gesagt, wir hätten gerne einen Tisch XY. Und dann habe ich mal den, der uns betreut hat, dann gefragt, wir sitzen immer am gleichen Tisch. Ist es irgendwie, habt ihr hier ein System, wenn ihr dran setzt? Und dann hat er mir relativ spontan geantwortet und gesagt, naja, wir hatten euch einmal woanders hingesetzt, aber habt ihr da einfach schlechteren Wein getrunken. Immer wenn ihr an dem Tisch sitzt, bestellt ihr quasi einen besseren Wein. Ist auch gut für mich. Mache ich mehr Umsatz und deswegen setzen wir euch seitdem immer an den Tisch.

Das fand ich eigentlich ganz spannend. Also klar hat er natürlich ein Ziel, er will irgendwie Umsatz machen mit uns, aber war so authentisch rübergebracht, dass er auch keinen Hehl daraus gemacht hat, warum wir da sitzen. Und dass er sich das gemerkt hat. Da muss er bei der Bestellung sagen, irgendwie Kemmerer, zwei Personen, 19 Uhr. Aha, die setzen wir jetzt an Tisch 11. Und das fand ich eigentlich ganz spannend. Also einfach zu sagen, okay, wie kriege ich eigentlich meine Ziele? So, dass der Kunde irgendwie sagt, da fühlt er sich anscheinend wohl. Da ist er gerne in dem Umfeld. Fand ich ganz faszinierend. Und für mich überraschend, weil alles, was wir machen im Thema CX, ist ja immer technologie- und datengetrieben. Da war es auch datengetrieben, aber völlig ohne Technologie, fand ich einen ganz faszinierenden Ansatz.

Kai Vorhölter:

[6:17] Schön, dass du das beschreibst. Das nennt man ja so in der Marketing-Bubble-Offroad dieses Tante-Emma-Laden-Prinzip. Und am Ende, und das ist ja dann eine super Brücke zur Deutschlandcard, geht es ja auch genau darum, dass ich sage, wie klar, die Tante Emma, die kennt halt ihre Nachbarschaft und weiß, was die für Vorlieben haben, wie jetzt der Restaurantbesitzer in deinem Beispiel.

Kai Vorhölter:

[6:39] Aber die Idee ist ja, wie kriege ich das skaliert hin in einer eher anonymen Umgebung, wo ich genau sehr, sehr viele Kunden habe und sehr viele Leute, die im Zweifel die Dienstleistung erbringen.

Dirk Kemmerer:

[6:50] Also, ja, genau richtig. Also ich glaube, dass CX, jeder Prozess in einem Unternehmen an den Bedürfnissen des Kunden, ist doch erstmal eine Grundvoraussetzung. Ich glaube, das ist natürlich, auch wenn ich den Begriff Mindset furchtbar finde, aber zuerst mal ist es irgendeine Einstellungssache. Also wie bekomme ich eine Organisation dazu, zu sagen, egal was wir in diesem Unternehmen machen, welche Prozesse wir definieren, welche Produkte wir entwickeln, welchen Markt wollen wir eigentlich adressieren und innerhalb dieses Marktes, wie kriegen wir die Kunden dazu, dass sie sich wohlfühlen. Weil es ist ja in den seltensten Fällen, dass wir sagen, irgendwie kauft mehr, das sagt man ja nicht, sondern man versucht ja quasi ein Umfeld zu generieren, sei es über Kanäle, sei es über Produkte, sei es über Kundenkontakte. Und ich glaube, wenn man da es schafft, erstmal bei allen Mitarbeitern das hinzubekommen, sei es in Produktionsbetrieben, vom Wareneingang bis zum Kundenmanager, ich glaube, das ist erstmal die Grundbasis. Aber wenn du das nicht hast, kannst du natürlich auch dann dir tausend Sachen ausdenken, aber du kriegst sie eben nicht operationalisiert. Ich glaube, das ist erstmal das Wichtigste zu überlegen, wie schaffe ich eigentlich eine Kultur, dass alle an ihrem Job das Bestmögliche machen, um den Kunden möglichst optimal abzuholen.

Kai Vorhölter:

[8:06] Hast du ein Geheimrezept? Weil ich meine, allein in deinem Bereich kommen wir gleich noch zu sprechen. Wir sind ja auch 7000 Mitarbeiter. Wie kriegt man das hin, dass die idealerweise alle in dieselbe Richtung schauen und dann noch zum Kunden hin?

Dirk Kemmerer:

[8:21] Ja, also ich glaube, in dieselbe Richtung müssen sie zwingend gar nicht schauen, weil wie du schon gesagt hast, wir sind recht heterogen, was die Geschäfte angeht. Das macht es aber auch schön, weil natürlich, ich sage mal, Kunden in jedem Bereich auch ein bisschen anders definiert ist. Deswegen kann man auch nicht sagen, dass es eine Lösung gibt, die auf alles passt. Das ist sicherlich in ein Produktunternehmen oder in wirklich zentral geführten Konzernen vielleicht ein bisschen was anderes. Bei uns ist es tatsächlich so, dass es unheimlich abhängig von den Führungsteams ist. Also ich glaube, dass die Führungsteams eben runtergebrochen auf allen Ebenen, wir haben so ein vierstufiges Führungssystem, ist nicht in Stein gemeißelt, aber so definieren wir das Teamleiter, dann hast du Abteilungsleiter, dann hast du übergreifende Bereichsleiter, dann hast du die Geschäftsleitung. Und ich glaube, wenn du in jedem

Führungsteam die richtigen Leute hast, die das verinnerlicht haben, was natürlich auch so ein bisschen Kultur ist, was fairerweise aber auch ein klares Ziel in der Strategie sein muss und was natürlich auch in der Inzentivierung am Ende des Tages für den Führungskräften sein muss, dass diese Denke sich in ihren Teams manifestiert. Und das ist in einem mitarbeitergetriebenen

Unternehmen, aber auch im Geschäftsbereich, wie bei Bertelsmann Marketing Services, sind ja einer von zwei Dienstleistungsbereichen innerhalb von Bertelsmann, gibt es auch die Abator und es gibt uns. Da ist einfach unheimlich wichtig, dass die Menschen das verinnerlicht haben und ich bin fester Überzeugung, dass wenn du die richtigen Führungskräfte hast, die auch daran glauben und es dann quasi implementieren und auch nachhalten in ihren Organisationen, dass das der einzige Weg ist. Aber es gibt kein Allheilmittel, aber ich glaube, Mobilisierung der Führungskräfte,

Motivation der Führungskräfte und darüber quasi den Hebel auf die 6.000 bis 7.000 Mitarbeiter zu heben, das ist schon mal die Hälfte. Aber ich glaube, dass ein Mindset allein überhaupt nichts bringt, sondern du musst auch Ideen haben, da kommt das Thema Strategie und auch ein bisschen Strategie to Action, wie du es operationalisiert bekommst. Und da glaube ich, du musst auch dann die Investitionen nachziehen, Technologie in Daten, die dafür sorgen, dass dieses Strategiethema nicht nur anders geglaubt wird, sondern dass du es auch umsetzen kannst.

Kai Vorhölter:

[10:37] Und trackbar ist.

Dirk Kemmerer:

[10:37] Und trackbar ist. Und wenn du dann eben nicht in der Lage bist oder nicht konsequent nachziehst, insbesondere Investitionen, dann hilft auch quasi die ganze Motivation in die Fläche nicht.

Kai Vorhölter:

[10:49] Vielleicht sagst du an der Stelle gerade nochmal so ein bisschen, dass du gerade einen Überblick gibst, wer die Bertelsmann Marketing Services eigentlich sind, weil ich glaube, die meisten Zuhörer werden jetzt nicht auswendig wissen, was ihr alles so macht.

Dirk Kemmerer:

[11:01] Mache ich gern. Also wir haben im Wesentlichen vier Geschäftsbereiche. Wir haben unseren traditionellsten Geschäftsbereich. Das sind wir Marktführer beim Thema Druck, Offset-Druck. Wir haben im letzten Jahr eine Konzidierung stattgefunden. Wir machen jetzt noch

Offset-Druck in drei Standorten. Unser größter und nach wie vor unser größtes Profit-Center, Mohn Media in Gütersloh, wo wir wirklich für viele Handelskunden großvolumige Aufträge verarbeiten.

Aber in knapp 1500 Leute. Zweiter Bereich ist der Vogeldruck in Würzburg und die GGP, größte Buchdruck Europas, im wunderschönen Pößneck in Thüringen. Zweiter

Geschäftsbereich sind Digital Marketing Einheiten. Da komme ich eigentlich her. Als wir 2017 gesagt haben, wir nehmen die damaligen digitalen Marketing-Geschäftseinheiten und die Druckeinheiten zusammen, kam das im Wesentlichen aus einer Kundenperspektive. Also vieles, was wir, eigentlich fast alles, was wir machen, Customer Centricity ist natürlich sehr stark B2C, aber auch im B2B-Bereich, glaube ich, brauchst du ein Mindset, dass du deinen Kunden erfolgreich machen kannst, damit er erfolgreich ist. Deswegen gilt es aus meiner Sicht nicht nur für Konsumenten, sondern auch für B2B-Kunden. Und als wir damals diesen digitalen Marketing-Bereich mit dem Druckbereich zusammengefahren haben, war zum Beispiel mein größter Kunde bei der Deutschlandcard, war auch mein größter Kunde im Druck von Prospekten. Und es war der gleiche Ansprechpartner und deswegen hat man da natürlich relative Synergien geholt. Und in diesem zweiten Bereich, den ich eben angesprochen habe, ist die Deutschlandcard. Hier ist Territory, eine Content-Media- und Influence-Agentur. Wir haben die Campaign-Geschäfte, wo wir uns sehr stark um CRM und Endkundenkommunikation kümmern und die Dialog-Gruppe, wo wir im Wesentlichen über eine große Datenbasis ein Neukundengeschäft für unsere Kunden generieren, aber auch Bestandskundenpflege und das über alle Kanäle hinweg.

[12:47] Also ich sage mal, von Direct Mail bis hin zu Influencer-Kampagnen ist da alles dabei. Also wir haben zumindest die Chance, den Kunden oder die Konsumenten unserer Kunden dort anzusprechen, wo es präferiert ist. Dritter Bereich sind unsere USA-Geschäfte, ist im

Wesentlichen ein Buchdruckgeschäft. Das haben wir in den letzten Jahren stark investiert, weil es ein sehr, sehr stabiler Markt ist. Und natürlich auch aufgrund der Zugehörigkeit innerhalb von Bertelsmann, mit dem weltgrößten Publikumsverlag Penguin Random House. Da hilft es auch, dass wir als Lieferkette hinten raus performant sind. Und last but not least, die vierte Einheit ist die Son- und Topark-Einheit. Ein Herzensprojekt. Wir sind jetzt wieder ins Vinyl, die Vinylproduktion eingestiegen. Ich bin ja Musiker von Haus aus. Von daher, ja, vor Bertelsmann, mein Geld eigentlich mit Musik verdient auf Tour. War aber irgendwann dann, wo ich dachte, irgendwann muss ich sowas Normales machen oder was du auch mit 40 noch machen kannst. Also wir sind wieder in Vinyl eingestiegen. Wir kümmern uns sehr stark um das Thema CO2-Reduktion bei Verpackung von Lebensmitteln. Wir haben dort eine Einheit mit Topark, die das ganz gut macht. Also das ist der vierte Bereich. Und die beiden Schwerpunkte bei unserem Marketing-Service sind wesentlich vorne

und der digitale Marketing-Bereich.

Kai Vorhölter:

[13:58] Okay. Und du hast eben ja gesagt, es gibt noch die Avato. Dann zu meinem Verständnis, seid ihr da mehr Outbound und diese mehr Inbound?

Dirk Kemmerer:

[14:04] Nein, ich glaube, dass im Jahr, muss ich überlegen, 2016 gab es irgendwann eine strategische Entscheidung, die Avato auf vier Säulen zu stellen. Und wir sind quasi die anderen drei Säulen. Das heißt, wir sind einfach die Avato aufgeteilt. Und es gab da noch Geschäfte, unter anderem die Buchdruckereien in den USA, die kamen dazu. Aber aus der Avato, in der ich groß geworden bin und bei der ich auch angefangen habe, ist es im Wesentlichen, dass wir vier Solution Groups damals in der Avato gelassen haben und dann drei Solution Groups plus die USA-Geschäfte, plus die Tiefdruck-Geschäfte in dieser neuen Einheit gebündelt haben.

Kai Vorhölter:

[14:38] Jetzt ist ja unser Thema, ich sag mal, Customer Experience Management und das soll ja idealerweise kanalübergreifend funktionieren. Du hast ja auch gesagt, das ist ja auch ein Grund, warum ihr Sachen gebündelt hat. Bevor wir jetzt dann diesen Deep Dive zur Deutschlandcard machen, kannst du mal vielleicht ein, zwei Cases so umschreiben, wo ihr euren Kunden wiederum helft, zu einer besseren Customer Experience zu kommen?

Dirk Kemmerer:

[15:01] Gerne. Also ein Beispiel, was mir spontan einfällt, weil wir da im Augenblick gerade intensiv dran arbeiten, ist im Bereich Influence-Marketing. Wir arbeiten für einen der größten weltweiten FMCG-Unternehmen. Dort bauen wir Communities auf. Also wie kriegen wir eigentlich aus den, ich sag mal, Wallet Gardens loyale Kunden in eine eigene Community, die wir dort dann quasi auch außerhalb der Wallet Gardens bespielen können und da ist schon der

Hauptfokus auf, okay, wir machen die Custom Acquisition über die, ich sag mal, most obvious

Kanäle. Und wie kriegen wir die dann quasi reingezogen, um danach das Thema

Kanalpräferenz viel mehr zu spielen? Da brauchst du nicht Registrierung, da brauchst du eine ordentliche CRM, da brauchst du eine ordentliche Data Warehouse. Das haben wir alles. Das können wir dann entsprechend auch ausskalieren. Aber danach festzustellen, was der eigentliche präferierte Kanal ist, ist im Augenblick ein ganz spannendes Thema. Wir haben es gesehen. Ich habe mal irgendwann in einem Interview gesagt, mir ist der Kanal eigentlich egal.

[16:07] Ich würde auch Brieftauben verschicken, wenn es Conversion bringen würde. Und das stimmt ein Stück weit, weil der Kanal ist ja so entscheidend, dass die Leute sich wohlfühlen. Also wenn ich jetzt immer jetzt von einem großen Hersteller für Mode, wenn ich immer auf Newsletter reagiere, ist das auch völlig fein. Also ihr könnt mir noch zehnmal schicken, kauf jetzt in der App und kriegst 15 Prozent. Aber am Ende des Tages geht es um Kundenwert. Und was wir gerade machen ist, dass wir quasi diese Kundenwerte über die Kanäle zuordnen. Und wenn eben jemand quasi einen höheren Kundenwert über Newsletter hat oder einen höheren Kundenwert über die App oder einen höheren Kundenwert über, ja, für mich als klassisch Direct Mail, dann kalibrieren wir das sehr, sehr stark auf diesem bevorzugten Kanal.

[16:50] Weil nur weil wir vielleicht als Unternehmen die Präferenz haben, alle in die App zu ziehen, weil es vielleicht wir sagen, okay, wir wissen, dass wir in der App dann höhere Kundenwerte pro App-Teilnehmer haben. Das interessiert ja nicht unbedingt den Kunden und ich glaube, es ist ganz entscheidend diese Kanalpräferenzen stärker rauszuarbeiten, weil ich der festen Überzeugung bin, dass wenn du die Kunden in ihrem präferierten Kanal zur bestimmten Zeit, ansprichst, hast du einfach eine viel, viel höher auf Conversion. Du hast deutlich geringer Return, weil du eigentlich nicht so einen Nerveffekt hast, dass du jetzt ständig sagst, kauf in der App und krieg 15% Rabatt auf deinen ersten Einkauf. Ich glaube, das ist auf Dauer eher schädlich für den bestehenden Kanal, den der Kunde ja offensichtlich präferiert. Und diese Konsistenz über verschiedene, also erstmal von der Marke oder von Unternehmen, eine Konsistenz herzustellen über alle Kanäle, aber dann zu verstehen, wo hole ich den Kunden am besten ab, ist gerade eins von den Themen, was wir gerade für den FNCG-Unternehmen hier gerade stark ausarbeiten.

Kai Vorhölter:

[17:53] Aber das finde ich jetzt wirklich super spannend. Das heißt, eine Zielgruppe von euch sind dann, also du hast ja den FNCG gerade genannt, Rockdown Gamble oder was auch immer, also ohne jetzt einen Namen, aber nur als Beispiel, die eigentlich ja ein Geschäftsmodell haben. Klar, sie machen sehr viel Markenaufbau, aber ansonsten den direkten Verkauf machen sie ja nicht. Das ist ja kein D2C-Geschäftsmodell und entsprechend sind wahrscheinlich dann da teilweise die Kompetenzen gar nicht, sondern Sachen CRM und sonst was da, weil die kaufen ja einen Handel raus und der Handel stützt dann den Markt rein und dann bietet ihr denen quasi so eine idealerweise eine geschlossene Lösung an dann, kann man das sagen?

Dirk Kemmerer:

[18:29] Ja, kann man so sagen.

Kai Vorhölter:

[18:31] Also du kriegst alles. Wir bauen dir, wie du sagst, die Community auf, wir bringen aber dann die Datenbank auch mit, wir bringen die Orchestrierung, die Bespielung mit, alles.

Dirk Kemmerer:

[18:39] Ja, also ich glaube, die Herausforderung, vor der viele Unternehmen, also in dem Fall weiß ich es, aber ich glaube auch viele andere stehen oder auch Marken, ist ja, dass die Brand Experience, die du ja jahrelang, ich sag mal, ich will nicht sagen zu 100%, aber sehr stark in deiner Hand hattest.

Kai Vorhölter:

Natürlich, die klassische TV-Werbung etc.

Dirk Kemmerer:

Genau. Die ist natürlich im letzten Jahr immer so ein bisschen weiter in Richtung Communities, in Richtung Influencer, aber auch ganz einfaches Brand Experience in Richtung Kundenfeedback gegangen. Also wenn du halt zu bestimmten Produkten negatives Feedback bekommst, ist es relativ leicht auffindbar und das Netz vergisst ja auch nicht so viel schnell. Und von daher ist, glaube ich, zu sagen, okay, wie manage ich das stärker, um halt wieder mehr Griff oder einen breiteren Griff an die Brand Experience zu bekommen, das ist eigentlich das Ziel in dem Case. Wenn wir quasi auf den klassischen Kanälen, also, auf den Wallet Gardens, sich schon Kunden für unsere Produkte und Unternehmen interessieren, warum bespielen wir nicht intensiver? Also, warum lassen wir es auch irgendwie Offside, wo wir keinen richtigen Einfluss drauf haben, wo ich auch nicht alle Daten bekomme.

[19:52] Warum investieren wir dann vielleicht nicht ein bisschen mehr Neukundenbudget, um sie quasi in eigene Influencer-Datenbank zu bekommen, wo ich dann eben natürlich irgendwas bieten muss. Macht jetzt auch keiner, wenn ich irgendwie keinen Nutzen habe. Ich glaube übrigens, dass du den Nutzen von Anfang an klar machen musst, sonst setzt auch keiner einen Haken, dass ich Werbung haben will. Die meisten verstehen nicht,

dass du immer Werbung bekommst.

Die Frage ist, ist es relevant oder nicht? Und wenn du den Leuten von Anfang sagst, was der Mehrwert ist, wenn sie jetzt quasi aus den, rübergezogen werden in die Datenbank des Unternehmens, dann musst du auch sagen, was ihnen das bringt.

Kai Vorhölter:

[20:29] Machen aber kaum Kunden.

Dirk Kemmerer:

[20:32] Das ist mir ein völliges Rätsel. Weil wenn du es nicht machst, erhöhst du einfach nur die Wahrscheinlichkeit, dass du die …

Kai Vorhölter:

Kein Opt-in bekommst.

Dirk Kemmerer:

So ist es, kein Opt-in bekommst, kein Consent und auch kein Engagement. Wir sagen, pass mal auf, wir würden gerne eure Daten verwenden, weil wir glauben, dass wir für euch dann bessere Erlebnisse haben.

Kai Vorhölter:

[20:46] Und die Use Cases das dann erst darstellen. Und den Mehrwert hast du davon.

Dirk Kemmerer:

[20:50] Und Testgruppen. Oder einfach mal zu sagen, klassisches Testgruppenthema, wenn du sagst, du kriegst Produkte zuerst. Manche Kunden interessiert es gar nicht, aber manche finden es super, dass sie es testen können. Und wenn du denen sagst, das sind deine Benefits und dafür hätten wir gerne Consent, dann gibt es immer noch eine Entscheidung, mache ich oder mache ich nicht. Aber ich glaube, dass deutlich mehr sagen, jawohl, mache ich mit. Und das ist unsere Erfahrung jetzt, wir sagen, was die Vorteile sind. Also wir sagen zum Beispiel,

kauf jetzt viermal im Monat Windeln Größe A1, da kriegst du schon mal das Probepaket für

Größe 2 mitgeschickt. Also du musst den Leuten schon klar sagen, früher mal in so einem

Vertriebsspiel, auch bei Bertelsmann, war ganz spannend, du musst schon sagen, da ist das

Schnitzel. Wenn du denen noch erzählst, da läuft jetzt irgendwie ein Wildschwein durch den Wald und das ist irgendwie alles okay, dann musst du sagen, hier pass mal auf hier ist ein Schnitzel und für das Schnitzel hätte ich es gern 2.50 Euro. Und das ist unsere Erfahrung, dass das aus unserer Sicht zum Thema Community-Aufbau und damit auch Brand Experience,

Kundenbindung, Loyalität auf jeden Fall ein Treiber ist. Hängt auch ein bisschen mit der Kundenstruktur zusammen, klar, Alter und fairerweise auch lokal. Ist in Italien ein Vorgang für acht europäische Länder. Wir sehen, dass bei den gleichen Maßnahmen ist jetzt der Willen, dein Opt-in zu geben, jetzt in Deutschland schon unterausgebildet. Da tun sich andere Länder einfacher mit, obwohl die Benefits die Gleichen sind. Aber das ist ja okay. Es ist ja dann irgendwie so ein bisschen kulturell beziehungsweise Historie. Und das ist dann auch okay. Aber in Summe, bei allen Ländern, umso mehr du vorher sagst, was der Benefit ist, umso mehr bekommen wir natürlich auch in dieses Community Hub rein.

Kai Vorhölter:

[22:36] Und ich sage mal, der Kunde, der könnte ja jederzeit auch sagen, ich mache es selber.

Das ist aber, der sagt dann teilweise, es ist aber nicht mein Kerngeschäft, sondern das ist eher

Markenführung und Produktion und Kommunikation mit dem Handel.

Und klar könnte ich das aufbauen, aber das würde nämlich im Zweifel viel mehr Ressourcen und Geld kosten und dann gebe ich es lieber euch komplett.

Dirk Kemmerer:

[22:56] Ja, also wir sind ja Dienstleister und es kommt ja nicht nur von Dienen und Leisten, sondern es kommt vom Wissen auch, dass das unser tägliches Geschäft ist, und wir machen das halt auf so einer Bandbreite von für einen Kunden drucken wir 40 Millionen Prospekte pro Woche und für andere machen wir einfach TikTok-Creator-Kampagnen und dazwischen ist es aber trotzdem unser Kerngeschäft. Also alles, was wir da machen, ist in jedem Bereich unser Unternehmenskerngeschäft. Und deswegen glaube ich schon, dass wir das ganz gut machen. Wir machen es nicht immer am besten, aber wir machen es immer auf dem Niveau, wo wir es im Idealfall besser können als unser Kunde. Die Frage ist ja eher, lohnt sich das für den Kunden oder ist es dann irgendwie, also bei Dienstleistern gibt es immer zwei Themen, du hast einmal Wettbewerb und du hast einmal das Thema Insourcing. Also wenn dann früher die Unternehmen gesagt haben, wir machen jetzt erstmal den Online-Handel, macht irgendwie so ein Dienstleister und irgendwann wird der Online-Handel vielleicht Kerngeschäft gegenüber stationärem Handel, dann kann es so ein Spitzunternehmen geben.

Aber grundsätzlich überzeugen wir schon über, dass wir sagen, okay, das ist unser

Kerngeschäft, das sind unsere Referenzen, das haben wir da erzielt, etc. Und deswegen glaube ich schon, der Hauptgrund ist, dass wir es deswegen bekommen, weil die Leute uns zutrauen, wir sind eben gut in dem Thema und die sind eben gut im Herstellen von Produkten, im Kommunizieren von Marken. Und das ist unser Hauptpitch eigentlich, dass wir sagen, wir können das ganz gut.

Kai Vorhölter:

[24:14] Wie weist ihr denn Erfolg für den Kunden dann nach? Also

Kundenzufriedenheitserfolg. Weil ich meine, wenn man das dann richtig gut macht, so eine

Community aufbauen, das geht ja nicht nur mal kurz, sondern da muss man ja einen langen Abend haben. Das ist ja Nachhaltigkeit gefragt. Sprich, da muss man als Unternehmen ja dann schon auch bereit sein, signifikant zu investieren. Und da stehen ja nicht sofort Umsätze immer dran. Klar gibt es das auch, dass teilweise Influencer, China macht es vor, auch die Sachen direkt verkaufen, aber das ist ja geschwinden gering. Da geht es ja schon tatsächlich, wie du sagst, der eher um Markenvorprägung.

Dirk Kemmerer:

[24:49] Also ich glaube, du hast es angesprochen, ich habe es schon dreimal bestätigt, wir haben ja auch nicht nur eine heterogene Landschaft, wir haben auch heterogene Produkte. Und deswegen haben wir eigentlich für alle Marketingziele verschiedene Produkte. Und abhängig von den Marketingzielen ist fairerweise auch meistens Budget. Also zum Beispiel ein klassisches Loyalitätsprogramm investierst du halt nicht über eine Kampagne, sondern über drei bis sieben Jahre. Da sind die Budgets auch entsprechend höher. Ein Community-Aufbau ist auch eher ein langfristiges, also ein strategisches Ziel bei Unternehmen. Was nicht heißt, dass wir trotzdem Kampagnen fahren, wo es dann aber um klassisch Click-Through-Rate geht, whatever. Bei dem Community-Aufbau ist es tatsächlich eher ein strategischer Ausbau. Aber da wirst du eher gemessen, wo du sagst, okay, was glauben wir denn, wie viele Teilnehmer wir am Anfang reinbekommen. Wie viele Opt-ins, wie viele bleiben aktiv, Wie viel Engagement haben wir? Engagement wird halt gemessen in, wie oft interagieren die, wie oft loggen die sich ein.

[25:52] Engagement ist aber auch, wir machen da natürlich, weil es eine sehr, sehr treue, eine sehr loyale Kundschaft ist, wir machen da aber auch so Pre-Tests. Also wie ist danach, bekommen die das neue Produkt, wie ist das Feedback? Also jetzt eine relativ Breite von KPIs, die man natürlich in so einer normalen Vertragsverhandlung zwischen den Unternehmen definiert und an dem man sich auch dann messen lassen muss. Und teilweise auch dann dynamisch. Also wenn man sagt, okay, wir sind aber hier jetzt irgendwie 10% besser, dann würden wir auch gerne nochmal irgendwie über die Vergütung sprechen. Das machen wir dann auch, wenn wir selbstbewusst sind und sagen, wir glauben, da geht mehr.

[26:30] Und deswegen ist das wahrscheinlich eher ein komplexes Thema, was Vergütung und

KPI-Messung angeht, während jetzt eine Kampagne rauszuschicken, einen Coupon in der Deutschlandkarte-App zu machen und zu sagen, das sind 30 Punkte und dann zu sagen, okay, wie viele klicken drauf, wie viele haben gekauft, ist dann vielleicht auch, gibt es mehr [26:49] Standards im Markt als bei so einem Community-Aufbau für eine ganze Brand.

Kai Vorhölter:

[26:54] Ich hatte es ja in meiner Anmoderation schon gesagt, in das Thema Deutschlandkarte nochmal oder Loyalitätsprogramme reinschauen. Insgesamt ist es ja ein Thema, das gibt es schon ewig, kann man ja schon sagen und gleichzeitig ist so meine Wahrnehmung, dass es gerade einen extremen Zulauf gibt. Gerade auch viele große Händler, die ja dann jetzt auf den Zug aufgesprungen sind, zu sagen, wir bauen solche Programme selber auf. Erzähl mal ein bisschen, wer ist die Deutschlandcard? Wie lange gibt es euch? Was macht ihr da?

Dirk Kemmerer:

[27:24] Also die Deutschlandcard wurde gegründet am 3. März 2008, also wir sind jetzt 17 Jahre alt, angefangen damals aus dem Gedanken, aus der Erwartung heraus, wo wir sagen, okay, wir machen schon Kundenbindungsprogramme für viele Kunden. Wir haben damals für

Lufthansa als Moor-Programm mitgearbeitet, wir haben Dr. Ötger-Back-Club gemacht, wir haben den Maggiekoch-Club gehabt, wir haben für den ADAC-Club gemacht. Also wir hatten immer, ich sag mal, Standalone-Kundenbindungsprogramme und damit natürlich viel Technologie und viel Know-how etc. im Haus. Und dann kam der damalige Verantwortliche für den Marketingbereich bei Abato und sagt, warum gehen wir nicht mal ins Risiko, machen es auch in der

Eigenverantwortung, nicht quasi als Dienstleister, sondern als Betreiber vom Programm. Und so ist es eigentlich entstanden.

Kai Vorhölter:

[28:12] Zumal ja damals, wenn ich kurz unterbrechen darf, war es ja auch eine physische Karte. Und es gab ja so ein bisschen dieses Thema, dass die Kunden einfach keine Lust hatten, beliebig viele Karten. Irgendwann war das Portemonnaie halt dann relativ schnell voll.

Dirk Kemmerer:

[28:23] Das stimmt. Aber die Marktanalysen damals, ich war damals noch im anderen Bereich, ich war damals noch im heutigen Campaign-Bereich, aber die Marktanalysen damals, was ich mitbekommen habe, war schon so, es gab in Deutschland natürlich Payback als Marktführer, es gab die Happy Digits und dann war zumindest die Marktanalyse so, wie wir sagen, naja, also es gibt für ein drittes oder wir haben uns auch zugetraut, irgendwie irgendwann auf die Nummer zwei zu kommen, zumindest für zwei deutsche Kundenbindungsprogramme gibt es auf jeden Fall einen Markt und auch genug Platz in so einem Portemonnaie. So, irgendwann war es dann erledigt mit der Karte also es gibt noch, wir hatten noch bis zuletzt relativ viele die einfach die physische Karte bevorzugt haben auch fairerweise altersdemografisch konnte man das gut sehen, dass es eher die waren, die dann die Karte auch schon länger hatten. Alle Neukunden, die wir seit 2015 gewonnen haben, haben meistens eigentlich die App präferiert. Aber auch da, was ich vorhin schon gesagt habe, also es geht ja darum, dass du den Kunden dort abholst, was seine Präferenz ist. Und natürlich ist unser Interesse auch, mögliche Leute in die App zu bekommen, weil wir einfach dort dem Kunden mehr überspielen können. Wir können ihm ein Prospektbild zeigen, wir können ihn in die Spielewelt holen, wir können ihn auf One-Click holen. Wir können ihnen ganz viele Sachen noch zeigen. Das kannst du ja mit so einer analogen Plastikkarte nicht. Aber wenn jemand sich entscheidet und sagt, ich möchte meine Karte vorzeigen, that’s it, dann ist es auch völlig okay, weil die Alternative wäre, wir hätten den Kunden nicht mehr und es wäre immer die schlechtere Alternative.

Kai Vorhölter:

[29:40] Ja, absolut.

Dirk Kemmerer:

[29:41] Und die Deutschlandkarte hat sich vor allem seit 2013, 2014 hervorragend entwickelt. So bis 2024, jetzt ist ja in 2025 in so einem Umbruch, da kommen wir gleich auch noch dazu. Sitzen hier in München, haben viele, viele Funktionalitäten dann quasi auch zentralisiert, wenn man das dann so macht, in so einer digitalen Marketing-Einheit in der Bertelsmann-Marketing Service, also viel IT-Funktion, Entwicklung etc. dann zentralisiert. Aber das große ist hier in München, ein Team von über 100 Leuten, und sind jetzt gerade auf dem Move von einem klassischen Loyalty-Programm zu der ersten, händlerübergreifenden unabhängigen Commerce-Media-Plattform und das ist ein unheimlich spannender Weg, den wir gerade begehen.

Kai Vorhölter:

[30:25] Ja, da hoffe ich doch, dass du noch ein bisschen mehr dazu sagen kannst. Vielleicht aber gerade, wir waren ja gerade beim Markt, du hast ja auch gesagt, es gibt gerade ja große Umwälzungen auch. Teilweise, ihr hattet jetzt auch im Portfolio, glaube ich, gerade eine Veränderung.

Einer der großen Händler ist gegangen, dafür ein anderer gekommen. Ist das, kann man das so sagen?

Dirk Kemmerer:

[30:47] Nee, einer der großen Händler ist gegangen, genau. Unser langjähriger Partner, die Edeka-Gruppe mit Edeka Netto im Marktkauf, hat sich entschieden zum 28.02., also jetzt gerade mal knapp eine Woche her, das Programm zu verlassen. Wir konnten uns relativ lange vorbereiten, weil die Gespräche haben schon länger stattgefunden. Aber wir haben keinen dazugewonnen. Hat auch im Wesentlichen damit zu tun, dass es immer die Entscheidung gibt, bei den Händlern mache ich es selbst. Also bleibe ich quasi Herr über meine Daten oder gehe ich in ein

Multipartnerprogramm? Da gibt es gute Gründe dafür und dagegen. Wir machen auch für viele

Händler zum Beispiel im Background quasi die Standalone-Programme. Das müssen immer die Marketing- oder Sales-Abteilungen bei den entsprechenden Händlern entscheiden. Da gibt es auch, wie gesagt, gute Gründe dafür, gute Gründe dagegen.

Kai Vorhölter:

[31:29] Ich weiß zum Beispiel DM, wenn ich kurz unterbrechen darf, hat ganz bewusst ja, sie ist ja glaube ich nie Kunde von euch, sondern ist bei Payback, aber haben ja auch ihr Eigenes und sagen, sie haben ganz bewusst beide noch am Fahren, also in Konkurrenz quasi.

Dirk Kemmerer:

[31:42] Ich glaube beide, ja.

Kai Vorhölter:

[31:43] Wirst du ja immer gefragt, wenn du an der Kasse bist, ja, sind sie Payback oder sind sie DM.

Dirk Kemmerer:

[31:47] Ich glaube beide ja. Ich glaube nicht, dass es in Konkurrenz ist, weil dann würdest du ja quasi selbst Konkurrenz machen. Ich glaube, es gibt immer gewisse, ich soll mal sagen, zwei

App-Strategien. Das gibt es eigentlich bei allen Händlern, zumindest die auch gleichzeitig im

Multipartner-Programm sind. Das ist bei Tankstellen wie Drogerien, wie beim

Lebensmitteleinzelhandel eigentlich Gang und Gebe. Die Frage ist, wo ist die Durchdringung höher? Wo gebe ich mir Benefits aus? Aber das eigentlich Strategien von den Händlern, da kann ich jetzt auch wenig, fairerweise wenig zu sagen. Aber aus meiner Sicht ist es schon so, dass es gute Gründe gibt, zu sagen, okay, warum ich in Verbund gehe. Es gibt auch gute Gründe, warum man Standalone machen will. Und da ist im Augenblick natürlich relativ viel Bewegung, insbesondere Anfang des Jahres. Wir schauen so alles an, weil wir natürlich schon für unser Geschäftsmodell auch gucken, okay, wir können jetzt mit allen Händlern zusammenarbeiten, weil wir seit 28.02. quasi in einem neuen Modell sind. Und das ist für uns auch ein ganz, ganz spannender Moment, weil wir natürlich sehen, wie unsere Konsumenten jetzt reagieren, also wie unsere Teilnehmer in der Deutschlandcard-App reagieren und wie sich das verschiebt und wie auch unterschiedlich die Einkaufsverhalten teilweise dann sind, wenn man mal die verschiedenen Kassenbons von verschiedenen Händlern übereinanderlegen kann, wie sie es jetzt können.

Kai Vorhölter:

[33:02] Ja, jetzt würde ich wirklich gerne, also was sind denn da spannende Use Cases, Wie wir neudeutsch sagen, was könnt ihr da entwickeln und dann mehr werten? Also sowohl für den Kunden selbst, aber dann auch für euren Kunden, der euch letztendlich bezahlt und beauftragt.

Dirk Kemmerer:

[33:17] Also was für uns die große Transformation ist und das war so ein Stück weit, hole ich ein bisschen aus. Wir haben in der Bertelsmann Marketing Services vor, wir machen immer eigentlich einen ständigen Strategieprozess, aber wir haben dadurch, dass unser Mutterkonzern Bertelsmann und Thomas Rabe mit der Boost-Strategie auch nochmal alle aufgefordert hatte, nochmal in Wachstumsthemen, also wie gedanklich zu investieren, dass wir quasi an dem

Investitionsbudget von Bertelsmann stärker partizipieren können. Da haben wir bei Bertelsmann

Marketing Service drei Themen für uns rausentwickelt. Und übrigens eine war das Thema stärkere Investitionen in Automatisierung. Nicht nur Marketingautomatisierung, aber vor allem, das glaube ich, dass wir in dem Bereich, Campaign und Dialog, wo wir ja diese Standalone-Programme, aber auch Neukundengewinnung machen, haben wir unter anderem zum Beispiel mit dem Partner Diamatrix uns zusammengeschlossen, wo wir gesagt haben, wir wollen eigentlich die Daten, die wir da haben und die Kunden, die wir da haben, ich sage mal stärker automatisiert in anderen Systemen, in Marketing-Suiten usw. verfügbar machen. Ich glaube, das war der eine große Hebel. Der zweite große Hebel, dass wir auf die Entwicklung reagiert haben unserer Kunden, wir sind immer in der B2B, B2C-Denke, dass viele gesagt haben,

[34:33] naja, sie wollen eigentlich vor allem die Marken viel mehr Direct-to-Consumer-Beziehungen herstellen, was auch eigentlich das gleiche Thema ist wie vorhin mit dem

Influence-Thema, aber das auch teilweise dann auf einzelnen Kampagnen. Und dann haben wir bei uns, ich habe es ja vorhin gesagt, wir haben eine Dialoggruppe, einen Dienstleister, der eine Haushaltsdatenbank hat mit bis zu 36 Millionen Haushalten und bis zu vielen Attributen. Und wir haben gesagt, warum bringen wir das eigentlich nicht zusammen mit dem Content-Know-how und einem Large Language-Modell in der KI, wo wir sagen, lass uns doch den Content auch, ich sag mal, hyperpersonalisiert generieren und dann über die Reichweiten, die wir in der Dialog haben, ausspielen. Jetzt haben wir unsere D2C, wie wir es genannt haben, Initiative dann entsprechend implementiert und haben das jetzt sogar nach anderthalb Jahren organisatorisch umgesetzt, weil wir quasi die Dialogeinheit und die Territory dann unter gemeinsame Führung bei dem Oliver reingestellt haben. Also auch eine Konsequenz, wo wir sehen, das ist ein Markt, der wächst. Und dieses D2C und vielleicht den Umweg über stationär oder Online-Handel nicht zu haben, ist ein Riesenthema für die Marken, weil die einfach relativ wenig über Kunden wissen. Das ist aber sehr kampagnenbasiert. Im Vergleich zum Influence-thema,

was ich gesagt habe, wo wir halt langfristig eine Community aufbauen wollen. Und der dritte Bereich, und deswegen ist es wieder schließlich der Kreis der Deutschlandcard,

war dann, dass wir den damals zumindest aus meiner Sicht noch aufkommenden Trend zu Commerce Media oder Retail Media, das ist ja so ein bisschen Definitionssache, dann genutzt haben und gesagt haben, nee, wir wollen eigentlich von unseren First-Party-Data, die wir haben,

[36:13] angereichte vielleicht Third-Party-Daten und so weiter, wollen wir eigentlich gucken, wie wir dann eine stärkere, bessere Vermarktung hinbekommen. Und das hatte ich dann bei uns, weil unser größtes Profitcenter mit First-Party-Daten einfach die Deutschlandcard ist, war es dann die logische Konsequenz, das in der Deutschlandcard zu implementieren und die Entscheidung so ein Stück weit sich aus dem klassischen Loyalty-Programm, wegzuentwickeln hin zu einer Händlerübergreifung, also da aber so nicht händlerübergreifend, das kam dann fairerweise erst durch die Parallelentwicklung, aber zumindest zu einer Commerce-Media-Plattform, die halt sehr stark auf First-Party-Daten und Kapitalisierung der First-Party-Daten geht, das haben wir eigentlich 2022 als eine der drei strategischen Prioritäten für die Bertelsmann Marketing Services festgelegt.

Kai Vorhölter:

[36:57] Spannend.

Dirk Kemmerer:

[36:58] Und dann kam natürlich die Entwicklung bei der Deutschlandcard, die dann so ein bisschen parallel zugekommen ist, die auch sicherlich die Motivation von uns, also zu sagen, okay, vielleicht müssen wir das Commerce-Media-Thema dann auch neu denken, sicherlich beschleunigt hat, aber die war jetzt auch nicht ursächlich. Und daraus ist dann das Produkt gekommen, was wir jetzt anderthalb Jahre entwickelt haben, mit dem wir ab 1.1. live gegangen sind, ab 2.3. jetzt quasi im kompletten neuen Setup sind und was aus meiner Sicht auch ganz gut angegangen ist, weil wir natürlich in der Lage sind und es sind die Produktfeatures, die wir haben, wir sind erstmalig in der Lage, eine Commerce-Media-Plattform zur Verfügung zu stellen, die händlerübergreifende Insights kombiniert.

[37:43] Also wir haben schon immer extrem viel Consumer Insights gehabt. Die haben natürlich aber sehr stark über unser Partner-Netzwerk dann wieder ausgespielt. Also die haben unseren

Partnern geholfen, nicht nur ihre Konsumenten besser kennenzulernen, sondern auch Kanalpräferenzen kennenzulernen, auch zu wissen, wann ist der richtige Zeitpunkt für die werbliche Ansprache? Ist es dann eben bei den Kundinnen mit Karte, ist es dann vielleicht sogar noch White Mail? Ist es bei den Kundinnen, die über Newsletter reagieren, ist es das? Oder ist es für die, die sagen, nee, die reagieren eh auf alles in der App, können wir uns quasi anderen Themen so ein bisschen sparen. Und das können wir jetzt eben halt nicht nur für den Handel anbieten, sondern neuerdings ja auch für die Industrie, Und da ist eine unheimlich gute

Resonanz, weil die natürlich an diesen Themen interessiert sind. Sei es für klassische Abverkaufsziele, sei es für Abverkaufsziele bei sogenannten Aktionen. Also da ist unser ansprechbarer Markt breiter geworden, aber natürlich unser Geschäftsmodell kurzfristiger und intensiver. Und für uns auch ein unheimliches Umdenken, weil wir natürlich jetzt 15 Jahre in dieser Loyalty-Plattform gedacht, gelebt, geatmet haben.

Kai Vorhölter:

[38:52] Sehr langfristige Projekte.

Dirk Kemmerer:

[38:53] Absolut. Du hast quasi lange Verträge, oder darfst innerhalb dieses Vertrages mit deinen Partnern zusammen über gewisse Marketing-Kampagnen natürlich immer, also was sich nicht geändert ist, wir waren schon immer Daten und Technologie getrieben. Diesen Kern von uns, die haben uns erhalten und haben sogar aus meiner Sicht verstärkt, ich glaube 2024 war das Jahr der größten IT-Investition bei der Deutschlandkarte oder zweitgrößte weiß ich nicht mehr.

Auf jeden Fall sehr, sehr hoch, weil eben alles in die neue Plattform gegangen ist. Die Mechanismen, die wir so über 10, 15 Jahre verinnerlicht haben, die wussten wir, mit denen werden wir dann quasi ab dem Wechsel nicht mehr erfolgreich sein. Und deswegen haben wir konsequent strategischen Ziele nicht nur verfolgt, sondern wie ich es ganz am Anfang gesagt habe, dann auch mit Investitionen bestätigt. Nichtsdestotrotz sind wir jetzt, das fühlt sich an wie so ein Startup, das fühlt sich ein bisschen an wie 2008, 2009, wir müssen jetzt einfach neu beweisen und müssen auch fairerweise ganz neu denken, weil wenn ich eben halt zum.

[39:53] FMCG-Händler hingehe, hat ja man vielleicht andere Ziele, als der klassische Handel hat, sehr oft sogar. Und dann zu gucken, wie wir auf unserer Kernbasis, die wir eben erhalten haben, wo wir sagen, okay, wir haben halt viel Nutzerpräferenzen, wer kauft online was, wer nutzt in der Prospektwelt, welche Seiten schaut, du kannst über die KI sehen, wer sich wie lange welche Seiten anguckt, hast dann theoretisch eine Erfolgskontrolle und das dann quasi zu vermarkten und eben dann halt kurzfristig über wöchentliche Kampagnen statt über quasi einen 3, 4, 5 Jahresvertrag, das ist im Augenblick schon sowohl die größte Herausforderung, aber auch unheimlich spannend zu beobachten.

Kai Vorhölter:

[40:31] Ein Stück weit könnte man ja sagen, ihr nähert euch da einer anderen Bertelsmann-

Schwester mit RTL schon wieder auch ein Stück weit annähert. Das ist ja auch ein Mediengeschäft dann jetzt, was ihr dann betreibt. Reichweiten, letztendlich nur viel besser qualifiziert und spitze Reichweiten halt.

Dirk Kemmerer:

[40:46] Ja, so viel besser würde ich niemals sagen. Dafür schätz ich die Kollegen auch. Nein, ganz ehrlich, also in dem letzten Jahr, aber der Punkt exakt richtig, den du sagst, im letzten Jahr habe ich wahrscheinlich, das ist ja Matthias Dang, der langjährige Daten- und IT- und Vermarktungschef, leider in Rente gegangen, einer meiner liebsten Kollegen bei Bertelsmann. Eine ganz spannende Geschichte, bis zum letzten Tag noch Termine gemacht beim Kunden, ist dann abends quasi in wohlverdienten Urlaub geflogen am 31. Aber mit Matthias zum Beispiel habe ich ganz, ganz, auch mit Frank Vogel, Leiter von Adelines, habe ich ganz, ganz viel gesprochen, weil wir natürlich, wir kommen alle aus dieser Abato-Dienstleistung Vermarktungs-B2B-Welt, und ich glaube, was in dieser Organisation bei uns gut ist, niemand ist sich so schade irgendwie, ich kann nicht sagen Verletzlichkeit, aber Unwissen zu zeigen. Es gibt einfach gewisse Themen, die haben wir in den letzten 20 Jahren für uns nicht verinnerlicht. Und dann mal im Konzern nachzufragen, zu sagen, ist die Annahme eigentlich richtig? Hat uns in dem Prozess unheimlich geholfen.

Kai Vorhölter:

[41:50] Glaube ich sofort, ja.

Dirk Kemmerer:

[41:51] Ich glaube bloß trotzdem, dass es viel spitzer, klar, aber auch in dem neuen

Vermarktungsmodell, sprechen wir auch mit Adelines, ob es nicht sinnhaft ist, ob wir unbedingt alles machen müssen. Es gibt auch einfach aufgrund der Größe und dieser tollen Reichweite, die Adelines vermarkten kann, gibt es auch einfach Kundenzugänge, die uns wahrscheinlich mit dem im Verhältnis zu Adelines sehr, sehr spitzen Datensatz, den wir haben, aber sehr, sehr tiefen dafür, schwerer fallen würde. Und dann wäre es auch Quatsch, wenn wir das Rad neu finden. Ich habe gerade nächsten Montag, ein Kollege von Adelines hat mir einen Termin besorgt, den hätte ich wahrscheinlich gar nicht bekommen. Auch wenn ich vielleicht vom Titel jetzt irgendwie drei Ebenen höher bin. Aber der hat einfach die besseren Zugänge. Dann rufe ich ihn halt dreimal an und sage, kannst du mich da reinbringen? Und dann klappt das auch. Und das ist unheimlich hilfreich. Ich glaube, dass über die Mediareichweite, wenn du sagst, das

Mediathema ist ein Aspekt. Und das ist auch richtig. Aber wir merken jetzt im Vertriebsprozess, wenn du mit rein Marketingbudgets Media sprichst, fehlt uns so ein Stück unserer Identität von der Deutschlandcard. Weil was wir natürlich sind, wir helfen Kunden mehr zu verkaufen.

Kai Vorhölter:

[43:01] Klar.

Dirk Kemmerer:

[43:02] Das ist nicht unbedingt immer im, ich will nicht sagen, das Marketing nicht interessiert oder das die Mediaagentur nicht interessiert, das kann ich gar nicht urteilen. Ich sage nur, mehr verkaufen liegt halt meistens bei Unternehmen, mit denen wir jetzt sprechen, im Vertrieb und damit eben ganz anderen Budget. Das heißt, wenn wir kommen und sagen, wir können dir jetzt helfen, mehr von deinem Produkt zu verkaufen. Also Beispiel Schokolade. Hat es vielleicht vor Ostern schwerer, wenn du keine Ostereier im Sortiment hast. So das heißt sie wissen genau, vor Ostern geht der Umsatz runter. Wenn wir jetzt nur mit Marketing oder mit der Mediaagentur sprechen und sagen, gib uns doch mal Budget, wir machen eine Kampagne App-Only-Coupon oder wir machen noch Newsletter raus und was du möchtest, kannst du selektieren. Wir haben, ich glaube, die Zahlen relativ, letzte Woche beim Kunden, 6 Millionen, die in den letzten drei Wochen Süßigkeiten bestellt haben. Kann auch offline gewesen sein. Kann Tankstelle nachts gewesen sein. Also wer ist bereit, nachts in der Tankstelle 4 Euro auszugeben, wer macht es halt nicht.

[44:03] Und auf der Basis zu selektieren und zu sagen, die haben eine gewisse Produktaffinität zu eurem Produkt, aber kaufen vielleicht nicht vor Ostern, weil sie dann die Ostereier kaufen und die dann spitz anzuschreiben. Das heißt Newsletter oder halt über einen Coupon in der App. Das ist ein unheimliches Asset. Dafür brauchst du aber eigentlich die Vertriebsbudgets.

Weil die haben ein Interesse am Abverkauf. Und deswegen ist dieser Mix unseres Produkts im Augenblick, also aus meiner Sicht, für mich die schwerste Herausforderung am Kunden, ist die richtigen Leute an den Tisch zu bekommen. A, verstehen die meisten erstmal nicht die Loyalty.

Kai Vorhölter:

[44:40] Die Währung untereinander.

Dirk Kemmerer:

[44:41] So ist es. Da hast du einen Punkt des Systems, musst du ihnen erklären. Und dann sagst du, okay, aber unsere Teilnehmerinnen haben jahrelang gelernt, die App aufzumachen und sehen, ich bekomme über einen Coupon, bekomme ich irgendeinen Kicker. Entweder auf meinen Umsatz oder auf den Kauf vom Produkt. Dass du damit auch Brand Experience oder Brand Loyalty auch maximal stärken kannst, ist ja auch ein Effekt.

[45:01] Aber ich glaube, wenn du in Unternehmen bist und du hast irgendwas, von dem der Marketingbereich und der Vertriebsbereich profitieren, ist ja meistens so, dass beide sagen, ja gut, finde ich gut, aber der andere soll zahlen. Aber erst mal musst du, das Produkt ist natürlich erklärungsbedürftiger als ich habe x Reichweite. Und da ist unsere Lernkurve im Augenblick extrem steil, auch ein bisschen schmerzhaft, ehrlich gesagt, weil wir diesen Aspekt zwischen Vertriebsbudget und Marketingbudget in den letzten 15 Jahren so gar nicht hatten und auch unseren B2B-Geschäften in der Bertelsmann Marketing Services eher ja eigentlich die

Marketingbudgets haben. Und ich weiß, letzten Sonntag, guter Freund von mir, ist beim sehr, sehr großen FMTG-Hersteller in Ostwestfalen, so muss man mal ausdrücken, mit dem war ich irgendwie drei Stunden spazieren und der hat mich auch nochmal erklärt und gesagt, ihr seid, wenn ihr das macht, seid ihr völlig falsch unterwegs. Weil Abverkauf ist einfach, nicht egal, aber es ist nicht der Fokus. Das ist eher so, kannst du nochmal 0,1% die Medienreichweite optimieren oder kannst du da nochmal mehr Convert oder Klick-Through-Rate rausholen und so weiter. Aber wenn ihr über das Abverkauf-Thema kommt, müsst ihr eigentlich mit anderen Leuten sprechen. So, und das ist jetzt für uns ganz, ganz spannend, weil natürlich unser Core bleiben die Daten, unser Core bleibt die Technologie darauf. Das heißt, Anbindung in die Marketingwelt, in die Mediawelt einerseits, aber die Anbindung darüber, da müssen wir ein bisschen nacharbeiten.

Kai Vorhölter:

[46:27] Dirk, jetzt würde ich gerne noch mal zu meinem Herzensthema CX gehen. Ich meine grundsätzlich mal, wenn ich natürlich, du hast eben, glaube ich, auch schon mal von Relevanz gesprochen, die ihr natürlich bringt. Und das ist natürlich auch schon mal CX. Wenn ich ein Angebot bekomme, wo ich eine höhere Affinität zu habe, dann ist das schon mal ein Mehrwert, den ich als Kunde oder als Mensch erfahre. Aber du hast doch bestimmt, weiß nicht, Ideen, was ihr sonst mit diesen Daten noch irgendwie an Mehrwerten generieren könnt. Gibt es Sachen, wo du so ein bisschen erzählen kannst, was…

Dirk Kemmerer:

[47:00] Ja, also ich glaube, wir haben auch schon…

Kai Vorhölter:

[47:02] Also ohne, dass du jetzt den konkreten Kundennamen nennst, sondern das ist irgendwie aus der Branche X Y Z oder das ist daraus entstanden.

Dirk Kemmerer:

[47:08] Ja, also ich glaube, was ja in der neuen Deutschlandcard das Unique ist, wobei so unique, also in anderen Ländern gibt es ja auch, wenn man sich zum Beispiel nach USA schaut, wie Fetch das macht. Das haben wir uns auch gut angeschaut also die haben, die sind auch relativ bekannt, die haben sich sogar zumindest mal einen Spot beim Superbowl leisten können. Also wenn wir sagen, wir wollen eigentlich, unabhängig, welche Vermarktungsmodelle wir haben, glaube ich, dass es bei UX, bei CX, aus meinem Verständnis, immer der Kunde, der

Kundenwert im Mittelpunkt stehen muss. Also wenn man so Negativbeispiele haben möchte, ist, also wenn ich, keine Ahnung was, an unseren Standorten in Pennsylvania war und fliege dann von Washington zurück nach Frankfurt oder nach München, dann bin ich der größte Kunde. Wenn ich dann aber vier Tage später mit meiner Familie von der Alternativ- oder von der Zweit-Airline dann irgendwie von Düsseldorf nach Nizza fliege, dann ist es auf einmal nicht mehr so, weil ich nach dem Ticket eigentlich behandelt werde. Also was habe ich an dem Tag für dieses Ticket bezahlt? Und das halte ich grundsätzlich für ein CX-Erlebnis für fatal.

Kai Vorhölter:

[48:24] Ja, tatsächlich. Nur wenn du viel Kohle zahlst wirst du gut behandelt. Dann ist mein Kundenwert vielleicht enorm.

Dirk Kemmerer:

[48:29] Genau. Beziehungsweise, wahrscheinlich zahle ich ja viel Kohle. Warum behandelt man Kunden gut, wenn man sagt, okay, der kauft vielleicht noch mehr oder fliegt öfter oder hat einen höheren Warenkorb im 100 Euro statt 20 Euro. Aber nicht so individuell an einem Tag. Also ich kann auch in den Supermarkt gehen und mir dann ein Kaugummi kaufen. So, aber ich will damit sagen, deswegen kann ich vielleicht trotzdem drei Tage vorher 250 Euro ausgeben, weil ich die Weihnachtseinkäufe gemacht habe. Und ich glaube, bei Kundenwert, also bei UX ist für mich immer Kundenwert in Summe, wenn du in der Lage bist, das über alle Kanäle zu adressieren. Ist für mich die Kernherausforderung. Danach zu sagen, ich behandle Kunden anders, also Statusdenken und so, das finde ich völlig legitim. Also wenn einer ein besserer Kunde ist, kann er auch irgendwie mehr Vorteile haben. Aber ich kann es eben nicht auf eine Ticketgröße oder auf, wenn ich Business-Flex-Ticket bei der Bahn habe, darf ich in die Lounge. Ich bin hundertmal gefahren dieses Jahr. Und an dem Tag fahre ich aber mit meiner Frau, weil ich das Wochenende vor acht Wochen geplant habe, nämlich irgendwie den super Sparpreis und dann schickst du dich von der Lounge wieder weg und sagst, du gehst in die andere Lounge. Ich glaube, überleg dir, was ist der Kunde für dich wert? Und dann kannst du ihn bespielen und dann kannst du ihm auch verschiedene Möglichkeiten geben der Partizipation. Und auch im Kleinen schauen wir uns in Deutschland an, was ist der Kundenwert?

[49:51] Und natürlich sehen wir, dass alle Teilnehmer, die die App nutzen, haben im Schnitt einen höheren Kundenwert. Paar Ausnahmen, aber die haben einen höheren Kundenwert als jemand, der zum Beispiel nur die Karte benutzt hat. Wenn du Prämien bestellt hast, wenn du in der Spielewelt, wir waren ja auch die Ersten, die diese Spielewelt integriert haben in der App, wo wir gesagt haben, wir intensivieren unsere Kundinnen dafür, dass sie Spiele über die Deutschlandcard-App downloaden und dann quasi in die andere Welt kommen. Dafür bekommen wir quasi eine fee und können die auch weitergeben, haben ihren Punkten weitergeben. Also egal, was du machst, du musst dir überlegen, was ist der Kunde wert. Und dann kannst du dir überlegen, okay, wie spreche ich ihn am besten an? Das ist ja erstmal der zweite Schritt. Und wenn man schaut, wie wir über das Thema, was wir mit den Daten machen können, ich glaube, wir haben schon relativ viel in der Vergangenheit gemacht. Die Frage, die wir uns stellen, ist, was können wir jetzt anders machen oder was können wir zusätzlich machen? Weil durch gewisse Metriken, die in der Vergangenheit funktioniert haben, jetzt einfach aufgrund des neuen Setups einfach keinen Sinn mehr machen. Und deswegen ist bei uns vor allem halt, ich sag mal, die Einbindung von Präferenzen, zu sagen, was will der Kunde eigentlich von uns jetzt haben.

[51:00] Und was wissen wir über den Kunden und wie können wir eben mit der maximalen Relevanz konsistent über alle Kanäle, die er nutzt, entsprechend ansprechen. Und da gibt es halt aus meiner Sicht im Wesentlichen, weil ich vorhin schon gesagt habe, das D2C-Thema, also wie können wir stärkere Verbindungen zwischen, Herstellern und Konsumenten herstellen. Ich glaube, das ist immer eine ganz hervorragende Plattform, weil wir eben wissen, was unsere

Kunden beschäftigt und wie wir das stärker quasi nutzen können für die Händler, für die Industrie, aber auch für die Teilnehmer. Ich glaube, wenn es für alle drei Sinn macht, das sind die Modelle, in denen wir im Augenblick denken. Aber es geht im Wesentlichen in die Themen Direktvermarktung und es geht im Wesentlichen über das Thema Testing, also Communities aufzubauen, die entsprechend Feedback geben für die gewissen Marken und eine höhere Brand Experience oder Brand Affinity bei den Kunden herzustellen.

Kai Vorhölter:

[51:54] Jetzt, da seid ihr ja an der Sperrspitze der Personalisierung, weil es ja so ein bisschen der heilige Gral ist und ich glaube jeder CMO und Marketer auf der Suche dorthin ist. Jetzt gibt es ja aber, das ist ja ein zweischneidiges Schwert, weil ich glaube nichts schlimmer ist, wenn ich eine falsche Personalisierung mache. Ich glaube, jeder kennt den Fall. Zumindest ich habe ihn im NBA auch gehabt. So dieses, ich glaube, Walmarkt war es oder so, die irgendwann mal einen Kassenbon ausgelesen haben und daran festgestellt haben, dass eine junge Dame schwanger ist und dann plötzlich irgendwie Babykleidungsanzeigen geschickt haben. Nur der Punkt war, die wusste es noch nicht mal und ihre Eltern auch nicht. Dann war richtig high life. Und das ist ja ein gutes Beispiel dafür. Dann ist ja lieber besser nicht personalisieren. In diesem Widerspruch, da müsst ihr ja ständig sein. Wie geht ihr damit um? Gibt es da Strategien?

Dirk Kemmerer:

[52:45] Ja, also ich bin ganz klar Team Hyperpersonalisierung.

[52:48] Also so viel wie geht.

[52:51] Weil ich einfach glaube, in Summe erhöht das die Relevanz. Und wenn es um eins geht, beim Endkunden ist es Relevanz. Und deswegen glaube ich, umso mehr du personalisieren kannst, umso höher habe ich das Gefühl, dass sie mich verstehen. Das heißt zwar nicht, dass ich dann kaufe, oder das heißt ja nicht, aber erstmal habe ich das Gefühl, die verstehen mich. Diese Beispiele, da geht es, glaube ich, darum, dass irgendjemand jahrelang Zigaretten eingekauft hat und Alkohol und auf einmal hohes C-Tabletten und so weiter. Ich glaube, die gibt es immer wieder. Es gibt auch noch viel, viel mehr Beispiele. Du könntest ja heute schon datenschutzkonform, wenn jemand sein Auto konfiguriert, könntest du ja quasi Out Of Home an seinem Wohnort, wenn du die Adresse hast und über Trusted Third Party dann zuspielst, wo der wohnt, auch ohne es zu wissen. Dann könntest du ja quasi seine Individualkonfiguration, seines neuen Golf Tiguan, könntest du jetzt ausspielen. Das wäre trotzdem bei dem Endkunden dann trotzdem scary. Wenn er sieht, okay, ich habe den in weiß bestellt mit dem Cognac-farbenen Leder und dem Navigationssystem, da wird es dann zu viel.

[53:54] Aber nicht, weil es zu viel Personalisierung ist, sondern weil es in der Wahrnehmung des

Kunden zu nah ist. Oder zu, jetzt wissen die zu viel über mich. Und wenn eine

Hyperpersonalisierung beim Kunden so ankommt, dass der sich abgeholt fühlt und der sagt, die verstehen mich und die wissen, was mich bewegt und die wissen, dass ich jetzt, keine Ahnung, was ich mir dreimal Wanderschuhe gekauft habe im Abstand von drei Jahren und schicke mir dann nach drei Jahren wieder ein paar, weil sie davon ausgehen. Ich bin Team der

Hypersonalisierung. Also so viel Wissen, wie du hast, in die Consumer Insights, davon die richtigen Ableitungen entwickeln und das dann im Kommunikationskonzept dort abholen, wo ich weiß, er hat seine Präferenz. Und wenn seine Präferenz eben Social ist, dann mache ich Social. Und wenn seine Präferenz Newsletter ist, mache ich Newsletter. Und wenn seine Präferenz ist, weil er uns Push-Notifications freigegeben hat, ja, dann spreche ich ihn da an. Aber das Entscheidende ist, bin fest von überzeugt, umso mehr du über den Kunden weißt, umso stärker du es personalisierst, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde sich abgeholt fühlt, umso mehr oder eher wohl fühlt er sich mit der Marke, mit dem Kauferlebnis, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er konvertiert. Und wenn man das Dogma des Marketings nimmt, es geht eigentlich um Relevanz

[55:08] auf Seiten der Kunden und es geht auf Konvergieren des Kunden in den Kauf auf Seiten der Unternehmen, um der Brands. Und da glaube ich, das, ich habe ein gutes Gefühl, und das habe ich natürlich fairerweise nicht mehr bei deinem Supermarktbeispiel und bei meinem Autobeispiel auch nicht, dann erhöht es einfach die Wahrscheinlichkeit, auch langfristig, dass du an die Marke dich irgendwie gebunden fühlst.

Kai Vorhölter:

[55:31] Und wenn man dann mal daneben liegt, dann ist es auch nicht so schlimm, oder? Also ich meine, in dem Wissen, es wird immer besser.

Dirk Kemmerer:

[55:38] Ich finde es nicht so schlimm, aber es ist natürlich hochindividuell. Aber ich glaube, man verliert mehr Kunden…

Kai Vorhölter:

[55:45] es nicht zu tun.

Dirk Kemmerer:

[55:46] Es ist nicht zu tun. So ist es.

Kai Vorhölter:

Einfach aus Angst, dass man falsch personalisiert, dann lieber, ja, ist halt ein Lernprozess und dann bin ich ein, zwei Mal daneben. Dann biete ich eben jemand, was für den Garten an, der hat halt keinen Garten.

Dirk Kemmerer:

[55:57] Genau, also wenn man so daneben liegt, also ich glaube, wir haben eine Aktion, ein Beispiel, wir haben mit einem unserer großen Online-Kunden seit 15 Jahren, haben wir jetzt im

November eine große Aktion gefahren, wo wir selektiert haben auf, wer hat denn einen Garten. Und natürlich kann man da falsch liegen. Aber das ist ja unkritisch. Also wenn jemand halt, ich sag mal, zehn Jahre lang nur Geraniensamen bestellt und eine kleine Gießkanne, hat der wahrscheinlich einen Balkon. Wenn jemand einen Mähroboter bestellt oder eine Heckenschere, gibt es eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass der einen Garten hat. Es gibt aber auch Leute, die haben eine Heckenschere gekauft, weil die Eltern einen Garten haben und weil sie denen helfen wollen. Von daher gibt es natürlich, also du wirst es ja nie schaffen, wenn wir da sechs Millionen Consumer-Touchpoints hatten, dass alle sechs Millionen Garten haben. Aber es ist ja auch unkritisch, wenn ich dir sage, ey, pass mal auf, wir machen hier Abverkauf, Gartenmöbel und deswegen will ich den Kunden nicht nennen, weil aber unsere Daten waren besser. Das heißt, die Kontrollgruppe, und die haben ja einen der größten Online-Shops in Deutschland, die Kontrollgruppe waren ihre eigenen und die haben dann quasi gegen unsere 6 Millionen

Reichweite gespielt und wir hatten quasi einen höheren durchschnittlichen Warenkorb, 190 Euro oder 150, wenn ich mich richtig erinnere.

Kai Vorhölter:

Wow.

Dirk Kemmerer:

[57:21] Allein aufgrund der Selektion, weil wir halt irgendwie von den vielen Online-Shops und dem Wissen, was wir hatten mit diesen Geraniensamen, einfach noch höhere Treffgenauigkeit haben. Und deswegen glaube ich, dass, nicht glaube ich nur das, in dem Fall ein klarer Beweis, dass eine Hyperpersonalisierung, was wir gemacht haben, mit ein paar Streuverlusten, auch ein paar Balkonbesitzer angeschrieben, auch ein paar, die keinen Balkon, keinen Garten haben, aber Eltern, denen sie geholfen haben, aber das unkritisch für viele Leute ist, die haben halt da nicht konvertiert, glaube ich schon, dass das ein Treiber ist. Wir haben jetzt unsere erste letzte Woche, unsere erste Kampagne gefahren innerhalb der Deutschlandcard für einen

Getränkehersteller im Gesundheitsbereich. Natürlich kann man dann stark selektieren und sagen, okay, wenn sich jemand, ESSO ist ja ein Partner in unserem Verband, den kann ich auch nennen, wenn sich jemand halt jeden Abend an der ESSO zwei Bier kauft und eine Tiefkühlpizza, ist der vielleicht nicht so der Empfänglichste jetzt für Smoothies am Morgen.

[58:22] Aber wenn jemand dann spätabends sich mal ein Wasser kauft oder auch nochmal irgendwie Nahrungsergänzungsmittel, dann ist es vielleicht von der Personalisierung in dem Fall, wo wir drauf selektiert haben. Und ich glaube, die Aktion war für Media für eine Woche angelegt. Aber nach drei oder vier Tagen war quasi das Budget, also dann wieder aufgebraucht. Kommen wir wieder zurück zum Vertriebsansatz. Weil der Abverkauf, der war quasi schon durch, während Media noch nicht durch war. Und da glaube ich auch, umso besser die

Datenbasis ist, umso besser deine Consumer Insights sind, aber dann auch quasi die Ableitung, die du überhaupt machst in der Analyseabteilung. Wir haben Mitarbeiter in der Analyse. Wenn du da die richtigen Schlussfolgerungen machst und dann die richtigen Zielgruppen selektierst und im Idealfall noch weißt, welche Kanalpräferenz er hat, dann glaube ich schon, dass es auf jeden Fall ein Erfolgsgarant ist. Und solange es nicht scary wird, sind halt die Themen aus meiner Sicht verkraftbar. Dann kaufe ich halt nicht.

Kai Vorhölter:

[59:21] Absolut. Du, ich könnte da noch ewig mit dir weitersprechen, weil das ist ja für mich auch sehr branchennah sozusagen. Aber mit Blick auf die Zeit, vielleicht gucken wir noch ein bisschen gerade nach vorn. Also du hast ja auch gerade gesagt, ihr investiert wahnsinnig viel gerade in euer Produkt. Ich glaube, eine Innovation war noch Kassenbon-Scanner, so übergreifend.

Dirk Kemmerer:

[59:41] Also Kassenbon-Scan ist, wenn man jetzt schaut, wir sind jetzt in der neuen

Deutschlandcard. Ich hatte es vorhin schon gesagt, nicht nur in so einer Startup-Phase, auch in einer Startup-Mentalität. Wir haben natürlich überlegt, okay, wie können wir uns neu erfinden? Und dann gab es einmal den strategischen Impuls, den wir damals ja getroffen haben, sozusagen wir wollen das Commerce-Media-Thema machen. Ich glaube übrigens, dass

Commerce-Media und Retail-Media noch das gleiche ist, weil du einfach eine andere

Breitenbasis hast als die physischen Produkte. Aber die Grundlogik ist das Gleiche, wie du quasi die First-Party-Data entsprechend so gewinnbringend vermarkten kannst, dass es für beide Seiten Sinn macht. Aber bei dem Kassenbon-Scanner haben wir uns überlegt, natürlich wir hatten jahrelang den Identifier über die Karte oder die App und das haben wir ja nicht mehr. Und deswegen haben wir uns überlegt, zu sagen, wie können wir aber trotzdem, ich sag mal, das gelernte Verhalten unserer über 10 Millionen Teilnehmer weiter nutzen, in einem sehr

[1:00:36] kaufintensiven, konsumintensiven Umfeld. So, wir wollten ja weiter diesen Loop haben, dass wir einmal wissen, was die Kunden kaufen, aber quasi aus diesem Wissen quasi auch an die, jetzt halt nicht mehr Handel, sondern stärker an die Industrie vermarkten und darüber quasi im Ziel der Industrie, nach mehr Direct-to-Consumer-Beziehungen Genüge tun. Und da war natürlich die Brücke zu sagen, okay, App-Karte haben wir weiterhin bei ESSO und bei beiden anderen Partnern, aber eben nicht mehr im Glas und LEH. Und dann haben wir gesagt, aber warum nehmen wir nicht die Teilnehmerin aus der Stresssituation Bezahlvorgang raus an der Kasse? Und dann haben wir gesagt, wir brauchen auf jeden Fall für digitale Kassenbons, aber auch für physische Kassenbons eine Lösung. Und dann haben wir, und das gilt übrigens für beide, also für digitale und für physische Kassenbons, haben wir quasi gesagt, wir müssen die Kunden inzentivieren, dass sie Kassenbons scannen oder ihre digitalen Kassenbons hochladen.

Das ist bei uns das Gleiche, also technisch das Gleiche. Beim Endkunden natürlich nicht.

So, und dann haben wir gesagt, wir wollen die intensivieren, dann müssen wir die motivieren.

Da muss einmal ein Grundnutzen da sein, den bekommst du bei uns. Du kannst ja bei uns bei

24 Händlern einkaufen. Also bei allen großen Lebensmitteinzelhändlern, bei allen großen Tiernahrungsherstellern, bei allen Drogerien. Das heißt nicht, dass die Partner von uns sind, sondern wir haben jetzt ja quasi nur noch die Beziehung zum Endkunden, aber sie können natürlich ihren Einkauf bei uns teilweise auch doppelt kapitalisieren.

[1:02:02] Und dann müssen wir nur die Teilnehmer dazu bekommen, weil wir eben keine direkte Kundenbeziehung zu LEH oder Drogerien mehr haben, haben wir gesagt, okay, dann müssen wir die da inzentivieren, dass sie quasi diese Funktion übernehmen. Und das geht sich halt ganz hervorragend an. Wir haben jetzt in den ersten beiden Monaten über sieben Millionen

Kassenbons gesendet. Waren wir auch überrascht. Ist deutlich besser als unser Business Case. Und wir merken, wenn wir die TeilnehmerInnen dazu bekommen, dann ist das sehr, sehr regelmäßig. Also die TeilnehmerInnen, die scannen, scannen deutlich mehr, als wir uns das vorgestellt haben. Das heißt, jetzt müssen wir umdenken und sagen, okay, wenn das funktioniert, brauchen wir eigentlich mehr TeilnehmerInnen aus dem alten Programm. Aber wir müssen denen erklären, ihr konntet vorher bei drei großen Händlern Punkte sammeln. Jetzt könnt ihr das bei 24. Und das zu kommunizieren in dem relativ spitzen Markt, den wir haben, ist unsere zweite große Herausforderung neben der Industrievermarktung.

Kai Vorhölter:

[1:02:57] Aber das Argument reicht, dass der Kunde bereit ist, diesen Aufwand quasi einzugehen? Oder weil du sagst, was ist der Incentive?

Dirk Kemmerer:

[1:03:03] Am Ende ist es gleich logisch. Ich habe quasi auch Punkte angesammelt in der Deutschlandcard-App. Die verfallen ja auch nicht. Die sind weiterhin gültig. Also alles, was ich im letzten Jahr angesammelt habe und jetzt noch habe, kann ich ja auch weiter in dem

Ökosystem nutzen. Und ich glaube, es reicht in Summe nicht, nur den Kassenbon zu scannen, weil du natürlich, ich sage mal, dann zum Beispiel einen Kicker brauchst. Die Kundinnen haben doch gelernt, sie gehen in die App und aktivieren dann Coupon, und über den Coupon bekommen sie halt dann irgendwie einen Dreifach- oder einen Fünffach- oder einen Sechsfach-

Kicker oder was auch immer. Und jetzt kommt halt der Unterschied oder halt auf bestimmte Produkte. Und das ist ja, was ich vorhin gesagt habe, in der Vermarktung in der Industrie brauchen wir genau diese Produkte. Weil wenn ich dann sage, ich bekomme einen

Grundnutzen pro Kassenbon 5 Punkte, 10 Punkte, 20 Punkte, was auch immer, aber ich kriege dann nochmal 30 extra Punkte auf ein Produkt, also für 30 extra Punkte hätte ich früher einen Kassenbon von 30 Euro oder 60 Euro je nach Einkaufsstelle gebraucht. Heute kann ich für einen Smoothie 30 Punkte bekommen. Also die Attraktivität ist relativ schon höher, aber sie ist spitze.

Kai Vorhölter:

[1:04:09] Aber was ich jetzt verstehe, also angenommen, ich würde jetzt einen Lockenstab irgendwie kaufen, scanne den ein und dann könnte es sein, dass ihr einen Produktpartner habt, der besonders gute Haarpflegemittel für Locken hat und dann kriege ich in dem Augenblick ein Angebot. Das passt so oder?

Dirk Kemmerer:

[1:04:27] Nee, es ist ein bisschen anders. Also wir haben so Wochen, wir hatten einmal LEH-Woche, da haben wir Discount-Woche, da haben wir die fünf größten Discounter-Bons akzeptiert. Also immer die Bons. Du kannst jetzt beim Discounter nicht sammeln bei uns. Aber zum Beispiel, wir hatten eine Woche Drogeriewoche und in der Drogeriewoche haben wir dann von den drei, vier Großen in Deutschland überall Kassenbons von unseren

Teilnehmerinnen, mit denen wir die Geschäftsbeziehung haben bekommen. Und natürlich sind Informationen drauf, wie wer kauft welches Shampoo? Ist es quasi eher hochpreisig, ist es niedrigpreisig? Wer kauft auch Lebensmittel? Wer kauft Wasser?

[1:05:01] Wer kauft relativ viel Süßigkeiten im Drogeriemarkt und so weiter. Also diese Informationen nehmen wir dann eher und sagen, so lieber Lockenstab-Hersteller, wir haben hier aus der letzten Woche 80.000 Kundinnen, die kaufen aus dem obersten 20% des

Preissegments Shampoo, aber den Rest zum Beispiel günstig. Das heißt, offensichtlich ist bei denen das Thema Haare im relativen, ich soll nicht sagen, proportionalen Anteil des verfügbaren Hauses als Nettoeinkommen relativ wichtig. So, und das ist nur ein Aspekt, das ist nicht der einzige, aber dann sagst du natürlich, okay, vielleicht haben die auch eher Interesse. Es gibt nämlich auch Shampoos, die dann, sehen wir auch auf dem Kassenzettel,

Lockenshampoo. Oder halt feines Haar. Und all diese Informationen sammeln wir eigentlich über unsere KI. Und die lernen natürlich, umso mehr Kassenbons wir haben, unheimlich schnell. Und diese Informationen vermarkten wir dann und sagen dann, möchtest du nicht an diese Teilnehmer, die wir übrigens auch in der App, in der Reichweite haben, die können wir spitz ansprechen. Wir können auch nochmal sieben Millionen ansprechen, die wir über Newsletter haben, aber die können wir spitz ansprechen. Möchtest du da nicht mit Media rein?

Möchtest du da nicht mit idealerweise Vertriebsbudget rein, weil wir helfen dir, mehr

Lockenstäbe zu verkaufen. Also so rum ist es eher. Aber du brauchst beides, finde ich richtig.

Kai Vorhölter:

[1:06:20] Dirk, ich fand das super spannend. Ich habe mich wirklich ja oft auf das Gespräch sehr gefreut, weil ich bisher noch niemanden, der so nah an dem Thema Kundendaten dran ist, hier im Interview hatte. War aber so ein bisschen, dass ich gedacht habe, oh, die sind aber ja ganz schön durchgerüttelt gerade im Markt. Mal gespannt, was das so wird. Und ich bin jetzt unglaublich positiv überrascht, was ihr da alles gerade an Innovationen gebracht habt. Ich glaube, das zeigt wieder, in der Krise ist oft auch eine Chance, wenn man dann plötzlich die Dinge nochmal komplett hinterfragt, dass dann auch wieder komplett Neues daraus entstehen kann. Und ich bin wahnsinnig gespannt, wie da eure weitere Entwicklung ist. Also vielen Dank fürs Teilen und ich hoffe, dass vielleicht ja unser Format, was ja ein High-Interest-Format ist, ein bisschen dazu auch beitragen kann, die Geschichte zu erzählen. Es wird sich natürlich nicht jeder Kunde eine Stunde Zeit nehmen, sich das anzuhören, aber dass wir so ein bisschen dazu beitragen können, von eurer Mission zu erzählen.

Dirk Kemmerer:

[1:07:13] Würde mich sehr freuen. Herzlichen Dank noch für die Einladung. Hat mir auch sehr viel Spaß gemacht.

Kai Vorhölter:

[1:07:17] Super.

Dirk Kemmerer:

[1:07:17] Und freut mich, dass du es auch gut fandest.

Kai Vorhölter:

Dank dir.