Kai Vorhölter:

[0:11] Ja, liebe Zuhörer, herzlich willkommen zu einer weiteren Show der CX Lounge. Heute mal wieder wie in Folge 0 mit meinem lieben Freund und Partner in der Show, Professor Dr. Waldemar Pförtsch. Lieber Waldemar.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[0:27] Hallo Kai, es ist ein Vergnügen, es ist wieder ein Vergnügen.

Kai Vorhölter:

[0:30] Super, wir haben gedacht, dass wir die Sommerpause nutzen, um einfach mal die letzten Folgen, das waren jetzt zehn, die wir abdrehen konnten, Revue passieren zu lassen. Einfach mal zu schauen, was waren für uns wichtige Takeaways, was waren Highlights und natürlich vielleicht auch einen Blick nochmal wieder weiter nach vorne zu wagen. Denn es wird natürlich weitergehen. Waldemar nochmal, gerade magst du ein paar Worte noch zu dir sagen?

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[0:56] Also in der Zwischenzeit hat sich natürlich viel getan. Ich war, wie alle wissen, lange Jahre in Pforzheim und bin jetzt in Zypern gelandet bei einer Institution, die nennt sich CIIM, Cypress International Institute of Management. Das ist eine Business School, die im Executive-Bereich sehr gut in Zypern etabliert ist. Und diese Business School wird jetzt in eine Universität übergeführt. Und da bin ich kräftig dabei, das zu ermöglichen. Macht viel Spaß. Neue Umgebung, neue Herausforderungen und natürlich die totale Internationalität.

Kai Vorhölter:

[1:37] Cool. Also eigentlich auch, kann man sagen, Entrepreneurship angesagt, weil da richtig was aufbauen.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[1:41] Ja, ich bin jetzt selber nicht Investor, sondern nur Macher. Aber das Wissen von den unterschiedlichen anderen Ventures, die ich gemacht habe, China, USA, kommt da mit rein. Die Herausforderungen sind andere. Also wir sind jetzt im Mediterranean Area und Near East, also diese ganze unterschiedliche Konstellation, also ganz schwierige Konstellation. Und da jetzt was auf die Beine zu stellen, ist nicht schlecht. Dann kommt ja noch die gegenwärtige Krise dazu, was nicht zu vergessen ist. Die Studenten haben gelernt, online zu lernen. Und suchen natürlich jede Möglichkeit, da ein Degree zu bekommen. Wir wollen was anderes anbieten. Wir wollen sozusagen Experience, persönliche Experience und eine Lernerfahrung anbieten. Deswegen wird auch ein neuer Campus gebaut. Dort wird es sicherlich ein paar Jahre dauern, bis wir die Studenten wieder in diese Situation gebracht haben. Aber ich denke, das ist für die Völkerverständigung notwendig, dass so ein Platz wie Zypern mit den unterschiedlichen Nationen außen rum sich etabliert, um Ausbildung in den Mittelpunkt zu stellen. Und das ist natürlich auch persönlich eine ganz tolle Erfahrung.

Kai Vorhölter:

[2:57] Du hast ja auch mal im anderen Gespräch, was wir hatten, auch mir gesagt, dass es ja als Professor schon herausfordernd bleibt, die Intensität so hoch zu halten in den rein digitalen Veranstaltungen, wie du das in der Präsenzveranstaltung machen kannst.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[3:11] Ja klar, also die digitalen Formate sind praktisch, weil ich relativ schnell Wissen vermitteln kann. Aber du sagst es, die Aufmerksamkeit, auch das Einbringen ist sehr schwierig. Das Allerschwierigste ist eigentlich, Kreativität zu erzeugen. Und das ist online ganz, ganz schwer. Da musst du wirklich viele… Anregungen geben, damit die Studenten sich öffnen. Das funktioniert einfach physisch viel, viel besser. Dann kann man die Umgebung gestalten, dann kann man Anregungen reinbringen, dann kann man einen Guest-Speaker dazu bringen, dann kann man auch die Atmosphäre ändern und dann passiert es auch rein zufällig an der Kaffeemaschine oder sonst wie. Und ich denke, die Zukunft ist mixt. Das heißt Hybrid für die schnelle Vermittlung und physisch für diesen kreativen Prozess.

Kai Vorhölter:

[4:10] Ja, ich meine, ich glaube, alle Beteiligten aus der Wirtschaft werden da mittlerweile mitsprechen können. Und wir haben ja nun auch wirklich ein großes Creative-Department und für uns stellt das auch nach wie vor eine große Herausforderung, wie du sagst, gerade so Kreativprozesse zu steuern. Wobei ich da sehe, weil über die vernetzten Standorte und dann die Kunden, die ja teilweise auch noch vernetzt, international dann teilnehmen an solchen Workshops, wird es immer schwieriger, wirklich sowas durchzubringen, dass man ein reines physisches Format hat.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[4:37] Ja, aber ich denke, die digitalen Formate haben extreme Vorteile und das muss man nutzen. Trotzdem muss man oder kann man sozusagen die speziellen Veranstaltungen, also wenn ich eine Serie anfange zum Beispiel, macht es ganz Sinn. Wenn ich eine Serie beende, macht es ganz viel Sinn. Aber das muss man konzipieren, weil wenn man es nicht konzipiert, macht man es weiter digital, weil es so toll läuft. Und wenn man das von Anfang an konzipiert, also ich mache das jetzt bei meinem neuen Kurs, ich fange physisch an, lasse dann digital weiterlaufen und dann beenden wir es gemeinsam. Und dadurch hoffe ich, dass ich so einen Spannungsbogen, aber auch einen Kennenlernbogen, weil das ist ja auch ein Teil der Ausbildung, dass ich andere Leute kennenlernen.

Kai Vorhölter:

[5:20] Ja absolut. Ich meine, du weißt ja, ich habe ja selber ein Executive MBA an der INSEAD gemacht. Und ich meine, das war ja ein ganz wesentlicher Teil des Programms, dass man mit den Studenten, das war noch vor Corona, Erfahrung gemeinsam macht. Und die will man ja eigentlich auch nicht missen. Im Gegenteil, da geht es ja um das Netzwerk.

Kai Vorhölter:

[5:35] Naja, aber sind wir ein bisschen abgedriftet. Soll ja heute um unsere CX Lounge gehen und natürlich aber auch dein Buch. Passt, glaube ich, auch ganz gut. Age-to-Age-Marketing, also Human-to-Human-Marketing, jetzt auch gerade die deutsche Edition, rausgekommen. Und wir haben ja auch immer wieder auch in den Folgen so die Parallele gesucht, weil wir gesagt haben, das ist natürlich auch, hat viel mit CX zu tun. Es gibt ja auch einen kleinen Teil in dem Buch, wo du auch direkt darauf eingehst.

Kai Vorhölter:

[6:02] Magst du noch mal ganz kurz, wenn du auf dein Buch schaust, sagen, was sind denn so die Kernaussagen von Age-to-Age-Marketing?

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[6:08] Das Revolutionäre an dem Buch ist, dass es bestehende Konzepte, die es schon unabhängig gab, zusammenfasst und auf dem aktuellen Stand des Marketings sozusagen integriert. Also Design Thinking gibt es seit den 80er Jahren und hat ganz viele ganz tolle Sachen und auch, man sieht es ja am Beispiel von Apple oder Google, wie das Design Thinking diese Company verändert hat. Aus den 90er Jahren kam dann die Service-Dominant Logic, was eigentlich auch ein bekanntes Thema ist. In Deutschland heißt es Solution-Business, also ich biete nicht ein Produkt an, sondern ich biete eine Lösung, sprich einen Service, wobei die Lösung dann aus Hardware, Maschine, Angebot, was auch immer, und dem Wissen des Nutzens der Maschinen, des Einsatzes der Effekte rechts und links.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[7:08] Das heißt, ich verteile oder verkaufe nicht ein Stück Hardware und nicht ein Stück Software, sondern das gesamte Bündel, Solution, wie die deutschen Mittelständler das nennen, und sage, okay, hier steht die Maschine, ich betreibe sie, wenn sie sein muss, ich finanziere sie, wenn sie sein muss, ich sorge dafür, dass sie in deine anderen Prozesse integriert wird. Und dieses Service-Dominant Logic hat natürlich auch das gesamte Denken im Konsumerbereich verändert. Also nicht nur was bei den B2B-Unternehmen üblich, sondern ich kaufe halt keinen Computer, sondern ich kaufe eine Anwendung. Und wenn diese Anwendungen noch nicht funktionieren, dann nützt die Hardware überhaupt gar nichts. Und die großen digitalen Unternehmen, und das ist der dritte Aspekt.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[7:56] Dieses Konzept nimmt die Digitalisierung als technologische Grundvoraussetzung mit rein. Wenn ich in die anderen normalen Marketingbücher gehe, dann gibt es immer noch ein Kapitel zur Digitalisierung. Dann gibt es da auch ein Kapitel zur Social Media. Aber das Konzept von Age-to-Age versucht die Digitalisierung von Anfang an mit drin. Und das führt natürlich zu einer völlig neuen Betrachtungsweise. Konkret heißt es, dass eigentlich alle Marketingbücher umgeschrieben werden müssen. Und ich kämpfe gerade an unterschiedlichen Fronten, um das zu erreichen. Ich habe jetzt in verschiedenen Büchern schon erreicht, das Kapitel für Digitalisierung, Design Thinking und Service-Dominant Logic gibt.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[8:38] Aber das ist ja nur sozusagen das Nennen von dem neuen Konzept. Das Wesentliche, und wenn du es revolutionär nennst, dann muss man es sicherlich so auch sehen, das Revolutionäre ist, wenn ich die Digitalisierung als Basis habe und die Service-Dominant Logic als Konzept, als Denkkonzept und noch hoch innovativ bin über was auch immer Design-Thinking oder anderen Methoden, dann kommt ein völlig anderes Marketing raus.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[9:06] Also mal ganz einfach zu sagen, wenn ich sage, ich verkaufe oder ich bereite ein TV oder Musik vor, dann kann ich das als CD, als MP3, als Streaming nehmen. Aber eigentlich ist doch wichtig, dass derjenige, der mir das streamt, weiß, dass ich früh eine andere Musik will als abends. Wenn ich jetzt mit meinem Siri früh rede, dann weiß er genau, dass ich eben nicht jetzt Heavy Metal will, sondern ich will etwas Inspirierendes und er bietet dann die Lösung an. Und die Unternehmen wie Spotify oder Prime oder die ganzen Google sagen, die haben diese Prinzipien integriert. Sie nennen es zwar nicht laut, sie reden auch nicht von Age-to-Age-Marketing, sie reden auch nicht von Service-Dominant Logics, aber sie machen es. Und wenn ich die Erfolge dieser Unternehmen anschaue, dann muss ich sagen, fantastisch. So, jetzt diese Prinzipien sind jetzt in diesem Buch festgehalten. Wenn jetzt andere Unternehmen verstehen, dass ich einen Streaming-Service anbiete, das muss ja nicht Musik, das kann ja alles Mögliche sein. Oder wenn ich eine Plattform gestalte für medizinische Versorgung und diese Prinzipien mit einbaue, dann mache ich ein anderes Marketing als vor fünf Jahren.

Kai Vorhölter:

[10:34] Also wenn ich das so ein bisschen in eigenen Worten auch nochmal aufnehmen darf, es geht zum einen darum, durch einen sehr hohen Grad an Personalisierung quasi den Nutzen zu potenzieren, den das reine Produkt oder der Service bringen würde, wenn ich es nur on the shelf kaufen würde, aus dem Regal, sondern durch diese hohe Personalisierung, wo man mich one-to-one als Human quasi erkennt und anspricht, entsteht ein deutlich höherer Wert. Und das wäre Punkt eins.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[11:01] Also wir nennen das Value in Use. Das heißt, wenn ich ein Produkt verwende und dadurch Mehrwert schaffe für mich durch die Hilfe des anbietenden Unternehmens, dann bin ich in einer neuen Situation und dann bleibe ich auch dabei.

Kai Vorhölter:

[11:19] Genau. Und gleichermaßen geht es natürlich schon auch darum, dass dieses Nutzungserlebnis, und jetzt nenne ich meinen Begriff ganz bewusst aus unserem Thema Custom Experience, dann ja auch herausragend ist. Und das idealerweise sehr konstant über die ganze Zeit, über die ganzen Touchpoints der Kundenbeziehung.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[11:36] Also jetzt der deutsche Begriff Nutzungserlebnis ist ein toller Begriff. Habe ich bisher noch nicht gehört.

Kai Vorhölter:

[11:44] Der hgeört denn dein nächstes Buch.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[11:47] War ja bisher Customer Experience übersetzt. Also wir haben es ja gar nicht übersetzt, sondern wir haben es einfach CX genannt. Aber es ist ja die Nutzungserfahrung. Wenn ich die als Unternehmen so anbiete, dass der Kunde in seinen unterschiedlichen Situationen, das ist dann der Begriff der Personalisierung, bei dem einen so, bei dem anderen so, bei dem anderen da, bei dem anderen da und mit der Digitalisierung, also es geht ja nicht mit physischen Produkten so einfach. Man kann da schon näher kommen. Also Mercedes me versucht das ja. Also die bieten das physische Produkt an, aber gleichzeitig wissen sie, wo du schon vorher gefahren bist. Und wenn sie dir die Route anzeigen, dann wissen sie genau, da wo du früher gefahren bist, ist eine Baustelle heute. Und dann leiten sie sich ja außen rum. Und das macht ja dieses Erlebnis viel, viel wertvoller, als wenn ich es nur standardmäßig abarbeiten würde.

Kai Vorhölter:

[12:42] Gut, es ist natürlich auch nochmal herausfordernd, wenn du in diesem ganzen Prozess auch noch sehr digitale Anteile im Prozess hast. Und vielleicht ist das ja auch schon mal eine gute Möglichkeit, dass wir mal in der Folge reinspringen. Also ich erinnere mich, das war einer der ersten mit dem Andreas Küchle von der Sparda Bank, wo wir ja auch viel darüber gesprochen haben, wie wichtig ist das sein Bankmitarbeiter, egal ob im Callcenter oder in der Filiale, der ja ein ganz wichtiger Teil dieser Experience auch darstellt. Wenn du da zum Beispiel mal darauf schaust, da haben wir ja nicht nur das Thema Custom Experience, sondern haben viel über Employer Experience gesprochen. Was sind da zum Beispiel Gedanken?

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[13:22] Also die Serie hat uns ja auf dieses Thema gestoßen. Also natürlich formulieren wir im H2H-Marketing, es sind alle Beteiligten, weil wenn ich keine Mitarbeiter habe, die motiviert und auch keine positiven Erlebnisse beim Arbeiten haben, dass ich die verliere. Ich möchte nur erinnern an den Hilton-Spruch, „Gentlemen are serving gentlemen“. Also das ist ja genau, wenn ich sozusagen zulasse, dass derjenige, der das Service-Angebot macht, auch selber ermöglicht…

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[14:05] Die Haltung einnimmt, aber auch befriedigt wird. Also wenn du jeden Tag nur Probleme lösen musst, dann hast du auch keine Lust mehr. Aber wenn ich in der Lage bin, selber dazuzulernen, wenn ich in der Lage bin, selber zu erfahren, wenn ich selber mich einbringen kann, wenn ich die Empathie des Kunden auch spüre, dann habe ich eine Employer Experience, die dafür sorgt, dass da mehr herauskommt, als wenn ich nur meinen Job arbeite. Und das Zusammengehen von Customer Experience und Employee Experience war für mich jetzt eine ganz wichtige Einsicht. Die hatte ich jetzt so noch nicht. Deswegen bin ich eigentlich sehr dankbar, dass wir diese Veranstaltung in dieser Form hatten.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[14:46] Die hat dann darauf hingewiesen, dass eigentlich die Werterzeugung gemeinsam mit dem Unternehmen, mit den Mitarbeitern des Unternehmens eigentlich eine ganz wichtige Dimension ist. Hat natürlich viele Implikationen. Ich muss die richtigen Leute aussuchen für den richtigen Job. Das heißt, ich brauche eine völlig andere Management-Betrachtung, die wir früher nicht hatten. Also wir haben Leute an die Kasse gestellt, damit sie die Kasse bedienen. Aber eigentlich haben wir ja an der Kasse den Ambassador of the Company, also denjenigen, der das Unternehmen repräsentiert. Das heißt, wenn ich hier jemanden nur an die Maschine sitze und der blickt nicht hoch und macht keinen Blickkontakt mit dem Kunden, dann sagt der Kunde, ja, muss ich denn hier vorbeikommen? Nein, dann bestelle ich lieber online. Und genau das haben wir bei Sparda gesehen. Und ich denke, Sparda geht hier einen wirklich wichtigen Schritt. Und andere Finanzdienstleister können davon lernen.

Kai Vorhölter:

[15:43] Das eine ist ja die Employee Experience, das andere ist per se, du hast eben mal schon gesagt, okay, wir setzen einfach voraus, das Thema Digital ist eine Basis, so ähnlich war deine Worte zum Buch. Und trotzdem, ich sag mal, wenn man ja da schaut zu unseren Gästen, die ja aus ihrem Praxisalltag sprechen, da gibt es ja schon noch ganz stark diese zwei Welten. Es gibt diese analoge und digitale Welt. Und die haben jetzt die Herausforderung, das zu verknüpfen. Was waren da, ich sag mal, wo siehst du da die größten Herausforderungen?

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[16:13] Also du hast ja schon gesagt, der Stand der technologischen oder digitalen Systeme ist unterschiedlich. Ist natürlich viel einfacher bei meinem SAP als bei einem Duravit. Also wenn ich sowieso digitale Produkte anbiete, dann kann meine ganzen Prozesse völlig anders laufen, als wenn ich noch ein physisches habe. Wenn ich dann wie bei Duravit auch doppelte Distribution, also mehrstufige Distributionsysteme habe, dann muss ich verschiedene mir nicht gehörende Organisationen das ermöglichen. Das heißt, die digitale Durchgängigkeit im Marketingprozess ist eine wesentliche Voraussetzung. Und das waren jetzt die zwei Unternehmen, wir haben es beim Glas gesehen, in einer relativ guten Art und Weise. Wir haben es natürlich bei Bosch Smart Home wieder in der digitalen Welt gesehen, die da viel machen können. Das heißt, je weiter das Unternehmen in der Digitalisierung ist, umso besser und umso schneller kann er funktionieren. Die Customer Experience nach oben bringen.

Kai Vorhölter:

[17:18] Gut, es ist ja nicht nur das. Also ich glaube, ich erinnere mich an die Folge mit Dr. Daniel Besendorfer, CEO von der Allianz Technology SE, der ja auch darüber gesprochen hat, die ja in vielen Stellen extrem weit sind, aber natürlich auch eine Legacy mit haben, wie viele große Unternehmen natürlich auch gewaltig sind. Das macht es natürlich teilweise auch wirklich schwieriger, weil du diesen ganzen alten Apparat halt einfach mitnehmen musst. Dann kannst du nicht einfach das Ding neu bauen. Also es mag vielleicht auch mal ein Ansatz sein, aber das geht halt in den wenigsten Fällen.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[17:45] Aber du hast gerade die Allianz genannt. Also ich denke, die Allianz ist ein gutes Beispiel dafür, wie schwierig es ist, die Legacy-Systeme zu integrieren. Aber es ist auch ein gutes Beispiel, wie erfolgreich man dabei sein kann. Und was mir da aufgefallen ist, dass es nicht nur die Technologie ist, sondern auch, wie das Unternehmen mit den Leuten umgeht, die die Technologie betreiben. Also wir haben jetzt hier den konkreten Fall, dass die IT-Abteilung ausgelagert und globalisiert wurde, was natürlich einen extremen positiven Effekt auf das Gesamtunternehmen hat. Und das ist auch von Leuten betrieben wird, die das als ihr Wesentliches bezeichnen und wissen, dass diese Digitalisierung die Basis für die Zukunft ist.

Kai Vorhölter:

[18:32] Gut, und vor allen Dingen nicht nur als ein Support-Prozess, wo ja IT in vielen Stellen gesehen wird, nach dem Motto, ich bin froh, wenn es läuft. Wenn es nicht läuft, dann dreschen wir mal ordentlich drauf, sondern wirklich, dass es ein ganz wesentlicher Teil ist, um die Zukunft des Unternehmens zu bestreiten.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[18:47] Ja, das ist im Prinzip die Unternehmensmaschine. Es ist der Kern spezieller Unternehmen, die nur digitale Produkte, also Versicherung ist ein digitales Produkt. Also ich habe zwar dann einen Point of Truth, den Fall, den wir ja nicht wollen, wie wir bei der HUK gelernt haben, aber der muss funktionieren.

Kai Vorhölter:

[19:09] Daniel ging ja nochmal weiter. Er sagte, am Ende ist die Versicherung nichts weiter als diese Erfahrung. Es gibt bei der Versicherung ja wirklich tatsächlich nur… den Schadensfall, ich will mein Produkt verändern, mehr habe ich nicht. Es gibt nicht ein Auto, einen tollen Mercedes, wo ich mich jeden Tag freuen kann, dass der Motor schön klingt.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[19:32] Aber die Konsequenz daraus ist, die Customer Experience muss im schlimmsten Fall funktionieren. Und das entspricht ja auch den Aussagen von Adobe, dass die Customer Experience zum ultimativen Messstab wird. Also die Existenz von Versicherungen wird in Zukunft davon abhängen, ob sie diese Customer Experience positiv gestalten können. Und zwar so, dass der Kunde sich nicht benachteiligt fühlt, sondern er sagt, da fühle ich mich aufgehoben, da habe ich Vertrauen, da komme ich wieder hin, das empfehle ich weiter. Und das wollen wir ja. Dann kommt der Leute zum Laufen und dann funktionieren, wenn die Systeme da sind, auch die Prozesse obendrauf.

Kai Vorhölter:

[20:17] Ja, und ich meine, passt glaube ich auch ganz gut, der Christian Thess, CEO von Bosch Smart Home, hatte ja auch gesprochen, dass es vor allen Dingen darum geht, dann diese Wicked Problems zu lösen. Das fand ich auch nochmal einen sehr schönen Begriff. Du sagst, genau wenn es mal nicht läuft, dann kann es natürlich extrem beim Kunden punkten, nur dann müssen die Dinge auch wirklich gelaufen.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[20:41] Also der Hinweis von Christian auf die Wicked Problems ist ja auch ein Hinweis auf unser Grundsystem. Die Age-to-Age-Orientierung soll ja nicht Standardprobleme abarbeiten. Die müssen funktionieren. Und am Beispiel der Versicherung sieht man ja, the Wicked Problem is the Schadensfall. Und diesen Schadensfall oder diese Extremsituation, die muss sich lösen. Also da gibt es natürlich viel mehr Extremsituationen. Also viele Leute haben nichts zu essen oder jetzt im Winter, wir haben kein Gas mehr. Also das sind ja Herausforderungen, die man nicht, also die Politik soll natürlich auch darum kümmern, aber die hat ja die übergeordnete, aber die Unternehmen, wenn nur die Rahmenbedingungen stehen, wir brauchen die kontinuierliche Energieversorgung. Und das ist ja auch ein digitales Thema. Also es ist ja nicht, dass wir stromphysisch sind, sondern es ist ein Kontrollsystem. Und dieses Kontrollsystem muss sich so aufgebaut haben, dass es zum richtigen Zeitpunkt das Richtige ankommt. Und da muss ich nicht sagen, hey, Finger zeigen, macht man da. Darum geht es, dass sie sozusagen mit ihrem Wissen über ihre Kundenbasis die entsprechenden Aktionen machen.

Kai Vorhölter:

[21:56] Ich glaube, es ist wichtig, dass wir es auch nicht nur auf einen wirklichen Krisen- oder Schadensfall reduzieren. Es geht ja schon darum, auch bleiben wir mal in der Versicherungsbranche. Wenn du dir mal Telematik, wenn du dir das zum Beispiel anschaust, dass du sagst, du hast Versicherungsprodukte, die halt viel stärker an der Nutzung orientiert sind. Und wenn man das dann wiederum verknüpft mit einer ökonomischeren Fahrweise, dann leistest du ja wieder. Und das, glaube ich, passt auch wieder super gut zu deinem Age-to-Age-Marketing. Also dann schaffen wir plötzlich wieder mehr Wert, in dem Fall sogar für einen Dritten und zwar einen sehr bedeutenden, wichtigen Dritten, nämlich unsere Erde, auf der wir alle leben. Also wo quasi dann der Kunde und die Versicherung gemeinsam etwas mehr erschaffen.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[22:34] Nochmal zu den Wicked Problems. Wicked Problems sind ja nicht nur schwierige Probleme, sondern das sind ja auch Geburt. Das sind ja auch meine erste Liebe. Also das sind ja, wo ich ein echtes Thema habe. Oder wenn ich mir jetzt einen Partner fürs Leben suche, das ist ein Wicked Problem. Das muss ich Customer Experience mäßig, also so aufbereiten, dass es machbar ist. Dass ich mich nicht rüber gezogen fühle. Und, und, und. Also diese Wicked Problems gehen eigentlich durchs gesamte Leben. Und es sind nicht nur Wicked Problems in unserem Land hier. Wir müssen auch noch den Blick nach draußen machen. Die ganze Welt schaut auf uns, wir laufen vorne raus, aber die kopieren dann das, was wir hier machen. Das heißt, wir haben auch eine Verantwortung in diese Richtung.

Kai Vorhölter:

[23:20] Du hast gerade eben ein Stichwort gebracht, was ja immer wieder auch in unserer Show vorkam, das Thema Loyalty-Loop und auch ein wichtiges Konzept, sag ich mal, in deinem Buch ist. Und bei der DURAVIT-Folge fand ich ja sehr spannend, dass der Herr Stephan Thay, CEO von DURAVIT, ja dann sagte, hey, er glaubt eigentlich nicht an den Marketing-Funnel. Das musste ja gewisse Freude bereitet haben, das zu hören.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[23:45] Es ging runter wie Honig. War ganz toll. Also der Marketing-Funnel hat ähnlich wie die vier P’s seine Berechtigung gehabt. Also über viele Generationen von Marketeers wurde Outbound-Marketing gemacht und wurde der Funnel angesetzt und dann kam am Schluss unten 0,1 Prozent, was auch immer raus. Das heißt, wenn ich den größer gemacht habe, dann ist irgendwas passiert. Und da gab es immer Probleme, dass man das nachvollziehen kann, wie es so wird. Aber das war ja auch der Tatsache geschuldet, dass wir die Digitalisierung nicht hatten. Wir haben einfach nicht verfolgen können, wo jemand sich bewegt hat. Aber wir haben heute, also wir wissen es ja, 52.000 Datenpunkte bei Google, jede Person. Ist so. Ob jetzt Google das jetzt zu unserem Nutzen einsetzt oder nicht, sei dahingestellt. Aber mit der heutigen Situation, und wenn ich nur 1000 Punkte habe pro Person, kann ich viel mehr tun, viel mehr einschätzen und viel mehr ableiten als mit dem Funnel. Und der Funnel ist natürlich ein Instrument für Massenmarketing, für ein standardisiertes Produkt. Okay, so, wo haben wir heute ein standardisiertes Produkt? Also wenn man ein neues Auto bestellt, dann hat man C-Klasse 99 Varianten und 1000 Applikationen. Das heißt, jede C-Klasse, die vor dem Band läuft, ist eine andere.

Kai Vorhölter:

[25:13] Ich glaube, man muss natürlich schon fair sein, wenn ich da kurz mal reinspringen darf, wenn man jetzt das Interview mit der HUK, was ja noch nicht live ist, veröffentlicht, aber wir kennen ja die Inhalte, wo ich es ja auch sehr spannend fand, dass der Dr. Stuhldreier, CEO von der HUK24, die ja ein reiner Direktversicherer sind, schon deutlich gemacht hat, naja, also für das Thema Lead-Generierung, also vorne Kunden reinzukommen, ist natürlich der klassische Marketing-Funnel noch höchst relevant. Und ich denke, da haben wir schon viele Kunden, wo das immer noch ein kleiner Teil dieser gesamten Kundenerfahrung und Journey auch ein sehr wichtiger ist, der dann auch noch so klassisch im digitalen Performance-Marketing-Sinn auch bedient werden muss. Weil am Ende geht es darum, möglichst effizient dort auch Kunden das mal reinzubekommen.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[25:58] Also deswegen wollte ich jetzt sozusagen noch ergänzen, dass die 4 P’s und der Funnel nicht komplett weg sind. Oft brauche ich ja, wenn ich ein Produkt starte, dieses Outbound-Marketing, damit die Leute wissen, was du hast. Aber ich muss es ergänzen durchs Inbound-Marketing. Und bei dem Inbound-Marketing habe ich als Modell nicht mehr den Funnel, sondern die Journey oder den Pass. Und dann gehe ich über die verschiedenen Stufen und sehe, was macht der physisch, geht er in den Laden rein, was macht er digital? Und dann muss ich meine Journey sozusagen nachvollziehen oder mappen oder wie auch immer. Ich muss über die Datenpunkte, die wir haben, oder könnte ich sehen. Und das war auch einer von den Learnings während der vielen Veranstaltungen. Die meisten wissen, dass es eine Journey gibt, aber leider haben wir in keinen unserer Sitzungen die Journey gesehen. Oder keiner hat angedeutet, wir haben da sowas ähnliches. Natürlich ist das hochgeheim, sowas kann man nicht rauslegen, weil es erstens in jeder Branche anders ist und zweitens, das ist ja….

Kai Vorhölter:

[27:03] Wenn da jemand schon sehr nah dran ist, dann ist es ja the secret source.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[27:07] Genau, genau.

Kai Vorhölter:

[27:07] Ich glaube aber gleichzeitig, und das ist ja, wenn ich mal aus unserem Alltag jetzt als Dienstleister für das Thema CX stark technologiebasiert spreche, dann sehen wir schon auch vielen Entwicklungen, dass hinterfragt wird, ob es überhaupt Sinn macht, so eine Journey zu mappen, weil sie so individuell ist. Wenn man mal ehrlich ist, es gibt ja nicht die eine Journey. Es gibt ja nicht mehr die auf fünf Byer Persona, wie man heutzutage sagt, sondern es sind am Ende Millionen, Milliarden Journeys, sodass ich viel eher natürlich, und das war auch nochmal ein Thema im HUK-Gespräch, dass ich mich viel stärker in Realtime denken muss, dass ich mir überlege, wie ich erkenne, der ist jetzt gerade an dem Punkt, jetzt gibt es verschiedene Möglichkeiten, wo der oder diejenige jetzt weitergehen soll oder was jetzt die beste Ansprache ist. In dem Augenblick, um sich besser aufgehoben zu fühlen, um einen Mehrwert zu schaffen. Und das muss ich dann hinbekommen, dass dann die Ansprache in dem Augenblick kommt. Und nicht, weil ich mir vorher auf dem Reißbrett überlegt habe, theoretisch könnte bei dem Knotenpunkt 7 das passieren. Ist sicherlich auch nicht schlecht, so eine Arbeitshypothese zu haben, aber ich sehe da aus der Praxis mit unseren Kunden stark natürlich auch, dass man nochmal einen Schritt…

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[28:16] Also ich habe natürlich auch Erfahrungen zur Journey außerhalb dieses Raumes hier. Und da gibt es einen LKW-Hersteller aus Nordeuropa, der dieses Instrument anwendet. Und speziell natürlich für die Online-Sales, weil wir hatten ja bisher immer im Truck-Bereich oder im LKW-Bereich diese physische Präsenz. Und in den letzten zwei Jahren hat es sich massiv gedreht. Und wenn ich dann in der Lage bin zu wissen, wo jemand ist und dann kommt ja auch noch der Buying-Center dazu, wer aus dem Buying-Center ist, wo in welcher Situation. Also wenn ich dieses Wissen…

Kai Vorhölter:

[28:57] Und dann noch viel zeitlicher Kontext, räumlicher Kontext…

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[28:59] Genau. Aber wenn ich dieses Wissen kombiniere, dann kann ich, Entscheidungsneigungen, wenn man es so nennt, schon nutschen. Das ist ja der Begriff, der jetzt in dem Zusammenhang da ist.

Kai Vorhölter:

[29:09] Ja, absolut.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[29:10] Also da gibt es Möglichkeiten.

Kai Vorhölter:

[29:12] Eine weitere Idee, aber ja des Loyalty Loops, gerade wenn ich mal auf dein Buch schaue, ist ja auch deswegen und ich glaube in die Richtung ging das von dem Stefan Tahy schon auch, dass er gesagt hat, naja, wenn ich natürlich ich Kunden so eine tolle Kundenerfahrung gebe über die Zeit, dann gerade wenn es darum geht, ein Produkt zu repurchasen, wie man sagen, ein Rebuy zu machen, dann brauche ich den Funnel ja. Und ich glaube, das ist ja auch ein ganz…

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[29:41] Absolut. Und das ergänzt ja sozusagen die Überlegungen, die wir hier gemacht haben mit Custom Experience, mit der Marke. Weil die Marke ist ja das Instrument, die die Emotionalität managt. Die die Vorstellungen des Kunden für zukünftige Käufe mit determiniert. Das heißt, wenn ich Wissen von der Journey, parallel dazu noch an meiner Marke arbeite, dann wird der Loyalty-Loop viel wahrscheinlicher, weil dieser Loyalty-Loop, der spart mir Zeit. Das sind ja Arbeitszeit für die Kunden und Abarbeitungszeit für mich und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass jemand dabei ist. Das heißt, die Kombination von Wissen, wo ist der Kunde und Wissen, was bedeutet meine Marke für den Kunden. Also diese Kombination macht den Loyalty-Loop richtig effektiv.

Kai Vorhölter:

[30:38] Und auch da sprechen wir ja wieder ein ganz elementares Bedürfnis, glaube ich, aller Menschen an. Wir sprechen heutzutage von der VUCA-Welt, die unter anderem den Themen hat, Complexity, Ambiguity, das heißt Widersprüchlichkeit in Entscheidungen. Das heißt, der Kunde sehnt sich ja auch nach Vereinfachung. Überall, weil er mit der Komplexität überhaupt nicht mehr klarkommt. Und da hilft natürlich so ein Loyalty-Loop.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[30:59] Fantastisch. Also es hilft eigentlich die starke Marke. Die dann den Loyalty-Loop ermöglicht. Also das heißt, wir müssen jetzt sozusagen genau…

Kai Vorhölter:

[31:07] Genau, aber starke Marke wäre, da müsste ich schon nochmal intervenieren. Das ist ja dann wieder das alte, ich sage mal, Agenturmodell der 80 Jahre. Hauptsache das ist eine starke Marke und dann jumpt der Kunde automatisch auf mein Produkt. Wir sagen ja, das reicht heutzutage ja nicht mehr. Du brauchst auch die positive Erfahrung in Kombination mit der starken Marke.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[31:24] Das wollte ich jetzt sozusagen ergänzen, weil die Markengestaltung von heute ist Nummer eins viel dynamischer. Die wechselt sich jeden Tag und zweitens ist sie digital ich muss diese Kombination tun und wenn ich das dann hinkriege also jetzt konkret DURAVIT die haben eigentlich eine super Voraussetzung um das zu ermöglichen aber wenn ich den ihren abnehmenden Marktanteil sehe dann sage ich Achtung.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[31:53] Da könnte man was anders machen. Jetzt muss ich mal vorsichtig sein und sagen, Deutschland ist ein schwieriger Markt. Warum gehen wir nicht in andere Märkte und probieren das dort viel besser aus? Und wir haben auch erste Hinweise bekommen, dass sie da aktiv sind. Also wir müssen auch dann einen Perspektivenwechsel machen. Also das Markenerlebnis in Deutschland passiert auf 100 Jahre, 60 Jahre, was auch immer, Erfahrung, hat ganz viele Erinnerungselemente dabei, aber wenn ich in einen neuen Markt gehe und dieselben Prinzipien, die wir gerade diskutiert haben, dort einsetze, ist die wahrscheinlich, dass ich dort erfolgreicher bin, viel höher, als wenn ich einen alten, traditionellen Markt, wo Strukturen sind, die ganz schwer zu ändern sind.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[32:41] Also deswegen auch mein Learning aus den Sitzungen, die wir hatten. Der Fokus, den wir haben, ist ja Deutschland. Aber ich denke, wir sollten nicht die Internationalität außen vorlassen, weil da eigentlich das Potenzial ist. Natürlich haben wir jetzt die Situation in China, was der größte Markt ist, aber da gibt es noch Indien. Das habe ich schon fast vergessen.

Kai Vorhölter:

[33:03] Ich finde, du hast nochmal ein ganz wichtiges Thema, was ich schon nochmal heute auch in so einer Reflexion streifen wollte, ist das Thema Strukturen, Strukturen in Unternehmen oder generell wie Marketingorganisationen, denn ich sage mal, bisher gebaut worden sind und ich sage mal, was wir auch mitnehmen, was eigentlich schon manche vielleicht auch schon anders machen und eine Anforderung ist. Kannst du da mal sagen, jetzt haben wir ja als Großteil sicherlich deutsche Zuhörer, Zuschauer. Was ist denn da die Forderung aus deiner Sicht, wenn jemand sich noch nicht auf den Weg gemacht hat, was gilt es da jetzt anzupacken und zu ändern?

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[33:39] Also die radikale Forderung ist relativ klar. Das Marketing muss auf die oberste Ebene sein. Und zwar auf eine Art und Weise, wie wir es eigentlich nicht gewohnt sind. Wenn man es jetzt in Titel ausdrücken würde, die Anzahl der CMOs in Deutschland ist relativ gering. Das heißt, die…

Kai Vorhölter:

[34:08] Das nennen sich viele Marketingleiter so, aber was du ja meinst, das ist die höchsten Exekutive.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[34:13] Genau, die Ebene drüber. Und da wird es dünn.

Kai Vorhölter:

[34:16] Ja, bin ich ganz bei dir.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[34:17] Und das ist meine Forderung seit Jahren, aber jetzt wird es offensichtlicher, wenn wir sozusagen die Entscheidungen über Marketingbudgets, über Marketingaktionen, über Prozesse im Unternehmen nicht oben anhängen, sondern zwar Ebenen tiefer oder sogar noch tiefer und dann kann es nicht funktionieren. Also ein extremes Beispiel Liebherr. Liebherr ist immer noch fertigungsgetrieben. Die fahren mit 100% Kapazität. Dürfen sie machen, können sie machen. Es macht ganz wenige Unternehmen, bis auf die chinesischen ähnlich. Aber ich könnte mir schon vorstellen, dass der Liebherr auch…

Kai Vorhölter:

[34:57] Sagen wir in andere Zeiten oder Fahrwasser kommt.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[35:00] Aber er könnte auch doppelt so groß sein. Also ich sehe es von der anderen Seite her. Weil wenn ich sozusagen die Erfahrungen, die ich habe, in die Entscheidungsfindung für meine Aktion anders einbeziehe als nur die Ausrichtung auf Produktionsoptimierung, dann kann ich völlig anders agieren. Habe ich natürlich eine andere Gemengelage. Da muss ich vielleicht nicht mehr so sehr in Deutschland fertigen. Da muss ich vielleicht irgendwo dynamische Produktion stellen. Also hat viele Konsequenzen. Aber die Entscheidung sozusagen Marketing oben aufzuhalten, halte ich für… dominant. Das ist eigentlich ein ganz wichtiger. Das Nächste ist natürlich, dass ich die digitale Kompetenz im Marketing erhöhe.

Kai Vorhölter:

[35:43] Ich glaube nicht nur die digitale, wenn ich es ergänzen darf. Denk da auch wieder an das Gespräch mit Uwe Stuhldreier, der auch gesagt hat, dringend auch das Thema Datenkompetenz oder vor allen Dingen.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[35:52] Ja, also ich habe jetzt mitunter geordnet, also vielleicht machen wir es ganz extrem. Im Moment gibt es viele Unternehmen, die eine Social Media Gruppe haben. Noch schlimmer ist es, dass sie ausgelagert ist. Es kann nicht sein, weil Social Media ist ja eigentlich mein go-to Markt und nicht ein Kommunikationskanal. Genau, das heißt, wenn ich die nicht oben mit aufhänge, dann hört der Entscheider oben nichts. Das heißt, ich muss einen ganz anderen Datenbearbeitungs- und Controllingstruktur haben und damit auch eine Bedienungsstruktur, als wir bisher haben.

Kai Vorhölter:

[36:30] Da fand ich es sehr beeindruckend, um das auch nochmal einzuflechten mit Hartmut König, CTO von Adobe, der gesagt hat, wow, im Top-Management völlig normal, einmal in der Woche gibt es einen Data Circle, also wo die wichtigsten KPIs nicht nur zusammen auf den Tisch gelegt werden, sondern dann diskutiert wird. Und zwar auf SVP-Level und drüber. Also nicht, wo man dann sagt, das ist, weiß ich nicht, Aufgabe des Referenten, sich dann mit der Kennzahl auseinanderzusetzen, sondern ganz, ganz weit oben. um dann wirklich als Unternehmen insgesamt data-driven zu sein.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[37:02] Also mein Wunsch wäre, wir hätten einen CX-Bauer. Das wäre mein Wunsch. Also so weit gehe ich eigentlich gar nicht. Ich wäre froh, wenn wir einen CMO hätten, der dann das X eine Ebene tiefer hat. Das wäre der organisatorische Teil. Aber der nächstwichtige ist eigentlich der Wissensteil. Also wir haben das dringende Bedürfnis in vielen Unternehmen, dieses neue Marketingwissen über das ganze Unternehmen zu verbreiten. Also jetzt, ich erlebe das ja immer wieder bei den deutschen Mittelständlern, wo das Solution-Business ganz im Vordergrund steht und beim Trumpf in Ditzingen, die machen das ja fantastisch, den ihr Serviceanteil geht auf 40% zu, wohl wissend, dass es andere Unternehmen, also die IBMs dieser Welt, die bei 60 und 70% sind, aber trotzdem verglichen mit den 5% Ersatzteilegeschäft. Der Trumpf hat auch eine eigene Bank und also die eigene Finanzierung, der Trumpf macht jetzt die eigenen Transporte, die schaffen Schiffe damit sie den Staus umgehen können und, und, und. Das heißt die denken ganz anders. Wenn ich jetzt diese Situation in dem Unternehmen ermöglichen will, muss ich eine Ausbildung haben, da muss ich sozusagen ein Update von dem bestehenden Wissen haben. Also Struktur, Prozesse, Knowledge.

Kai Vorhölter:

[38:36] Und wenn ich vielleicht auch noch ergänzen darf, du hast es am Rande erwähnt, aber wir haben historisch ja immer daraufhin gesprochen, dass man mal Vertrieb und Marketing unter einen Hut bekommen muss. Jetzt in der Service-Dominated-World, muss man sozusagen, oder auch CX, wo es also um das Nutzungserlebnis geht, spielt natürlich die Integration von Service nochmal eine ganz, ganz extreme Rolle. Weil das sind natürlich da gerade die Touchpoints, wo ein Kunde ein Thema hat in meinem Produkt, wo ich aber dann natürlich auch besonders punkten kann als Unternehmen. Und Service war, wenn ich das mal, ich meine, organisatorisch und wirklich ganz oft ist ja tiefste Operations, also Linienmanagement, ganz weit weg auf der, also sagen wir mal, in vielen Organisationsbildern vom Markt. Ganz unten. Und vor allen Dingen, dass die miteinander geredet haben. Also das, ja, Vertrieb und Marketing würde ich sagen, okay, die quatschen ja mittlerweile doch recht viel und haben auch sich an eine gemeinsame Sprache gewöhnt. Ja, aber das ist jetzt ja der nächste Schritt.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[39:30] Gut, es gibt gute Beispiele. Also der Siemens im Automatisierungsbereich hat die Pyramide umgedreht, also die sind oben, und dadurch hat man den schwierigen Fall, das Wicked Problem, wenn die Maschine steht, dann habe ich ein Thema und wenn ich das von unten hochdrücken lassen muss, also eskalieren, hat man das früher genannt, dann ist es eigentlich zu spät. Das heißt, wenn ich die Pyramide umdrehe und so, der Service, alles was mit dem Kunden zu tun hat, ist eigentlich die oberste Ebene, dann habe ich auch jemanden, der verantwortlich ist und dann habe ich auch die Notwendigkeit, die Prozesse so aufzubauen, dass sie diese Probleme lösen. Eigentlich sind es ja keine Probleme. Das ist mein Geschäft. Das Grundthema, wie bei der Versicherung, der Schadenfall, mein Geschäft ist. Und wenn ich jetzt bei der Versicherung den reduziere, beim Maschinenhersteller, wenn ich die Maschine…

Kai Vorhölter:

[40:20] Dass die Maschine länger läuft?

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[40:21] Ja.

Kai Vorhölter:

[40:24] Sehr cool. Ich glaube, das war schon nochmal ein sehr guter Überblick, wo so die Stellschrauben sind. Vielleicht so noch zum Abschluss, dass wir nochmal den Blick etwas weiter rausnehmen. Du hast ja so nochmal zum Thema, was ist das Revolutionäre eigentlich am Age-to-Age-Marketing gesagt, naja, es geht schon noch darum, Mehrwerte zu schaffen zwischen Kunde und Unternehmen, aber eigentlich auch drüber hinaus geht ja schon stark darum, auch einen gesellschaftlichen Impact zu leisten. Kannst du da nochmal drauf eingehen? Haben wir da auch was mitgenommen in den Folgen? Was war da für dich inspirierend?

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[41:03] Also es war inspirierend zu sehen, dass die gesellschaftlichen Effekte von dem Management, das wir hier hatten, gesehen werden. Ich habe auch wahrgenommen, dass sich viele darum bemühen. Ich habe aber nicht gesehen, dass es ins Zentrum der Geschäftsaktivitäten gewandert ist.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[41:26] Extremes Beispiel, Patagonia. Also die sagen, kauf diese Jacke nicht, wenn du sie nicht wirklich brauchst. Wenn du eine hast, schick sie uns, wir reparieren die. Wir möchten den Planeten nicht mit einer neuen Jacke, einem neuen Auto, oder sowas belasten. Also man könnte das gleiche in der Mobilindustrie machen. Wir haben so tolle Karosserien. Warum muss ich die einschaffen? Warum kann ich das nicht anders machen? Also Patagonia wäre eigentlich ein Beispiel dafür, wo der Kern der Orientierung auf die Nachhaltigkeit zum dominanten Prinzip des Unternehmens wird. Wir haben in unserer Serie niemand dabeigehabt. Oder wollen wir es anders formulieren, noch nicht dabeigehabt. Vielleicht gehen sie ja aus den Sitzungen heraus und verändern. Also ich habe ja in den Sitzungen ein paar Mal erlebt, dass Prinzipien, die wir diskutiert haben, plötzlich Teil der Unternehmenssprache geworden ist. Fand ich toll. Das ist ja auch so. Wenn ich ein neues Prinzip erkenne und sehe, wie wichtig das ist, dann muss ich es ja gleich aufbauen. Aber diese Grundanstrengung, den Planeten weiterhin zu erhalten, das habe ich bisher nicht gesehen. Also Patagonia ist vielleicht ein extremes Beispiel.

Kai Vorhölter:

[42:50] Wollte ich gerade sagen, bei mir tut es auch schon ein bisschen zucken, das war jetzt ja kein Interviewgast, aber wenn ich das so höre, denke ich mir, ist das dann wirklich so ehrlich gemeint oder ist es nicht einfach nur wieder ein Marketing-Gag? Sagen wir mal natürlich ehrlich, das Unternehmen ist für Wachstum da und stelle ich mir schon herausfordernd vor, dem Kunden eigentlich möglichst aktiv zu empfehlen, das Produkt nicht zu konsumieren.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[43:13] Also jetzt kann ich dich beruhigen. Patagonia wächst mit 30 Prozent. Und Patagonia hat noch ein ganz wichtiges Prinzip, was wir bei Sparta erlebt haben. Die Employer Experience. Jeder neue Mitarbeiter kriegt ein Buch in die Hand gedrückt, „I’m going surfing“.

Kai Vorhölter:

[43:34] Wow, okay.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[43:35] Ja. Das heißt, er kann jeden Tag surfen, wenn er will. Also wenn jetzt beim Service… Das ist das Grundprinzip, dass der Mitarbeiter erst einmal versteht, was er verkauft, selber macht, selber Begeisterung hat und auch noch genügend Zeit dafür hat. Die Profitabilität von Patagonia ist relativ hoch. Manche Leute sagen, die haben unverschämte Preise, was sie haben, aber es gibt viele Leute, die bewusst Patagonia kaufen. Und es gibt auch deutsche Beispiele. Da gibt es ein kleines Unternehmen im Allgäu, elobau, die machen Controllings für unsere tollen Schlepper. Also was beim Glas drin ist, kommt von elobau. Es sind 500 Leute, zwei, drei Standorte. Die verstehen sich als community-based. Dieses Unternehmen ist sogar noch einen Schritt weiter gegangen. Dieser Eigentümer hat das Unternehmen an die Mitarbeiter verschenkt. Er hat zwar noch die Management-Kontrolle über zwei Stiftungen und leitet das Unternehmen auch, aber die Mitarbeiter halten es im Eigentum. Das heißt, das Unternehmen ist nicht verkaufbar.

Kai Vorhölter:

[45:00] Ich sehe schon da, aber das musst du natürlich auch, da steckt auch schon wieder eine ganze Menge Revolutionäres drin, oder darfst du eher in deiner Rolle als Professor und aus der Forschung auch nochmal einen zu rütteln und zu sagen, hey, das geht noch viel weiter.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[45:14] Und es muss noch viel weiter gehen.

Kai Vorhölter:

[45:15] Es muss noch viel weitergehen, ich möchte nur vielleicht doch gerade nochmal zum Schluss ein Beispiel aus unserer CX-Lounge einweben, wo ich finde, okay, das ist vielleicht nicht gar so weit weg, sag ich mal, von meinem Alltag, wo ich aber trotzdem, und wir hatten viele solcher Momente, echt Gänsehaut hatte. Das war mit Jan Heise von CLAAS, wo er das Beispiel gebracht hat, wie über Datentausch und Co-Creation wirklich elementare Probleme in der Welt gelöst werden. In dem Fall ging es einfach darum, dass dieser 60 Tonnen Mähdrescher oder was auch immer, wie viel er schwer ist oder 20, dass der Zentimeter oder Millimeter genau die Bodenbeschaffenheit kartografiert im Sinne von Ernteproduktivität und dass diese Daten dann an den Wettbewerber weitergegeben werden können über eine anonyme Schnittstelle, sodass dann der Hersteller, der die Düngemittel, Saatgutdüsen produziert, diese Daten einspielen kann und entsprechend weniger Düngemittel benutzt wird, damit die Flächenproduktivität steigt und wo ich dann gesagt habe, wow, also wenn das nicht Themen sind, können wir plötzlich zusammen mit unseren Kunden, mit aber auch nochmal dem erweiterten Ökosystem des Kunden wirklich echte Mehrwerte schaffen. Das finde ich ist auch Age-to-Age-Marketing, weil wir dienen damit auch der Welt und wir müssen deswegen nicht weniger verkaufen.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[46:36] Genau, und da gibt es so viele Bereiche, wo wir noch so viel tun müssen. Im medizinischen Bereich, im pharmazeutischen Bereich, im Entertainment, in Mobility. Also wir können… Also eigentlich ist der Tag nicht lang genug, um all diese Themen aufzuarbeiten, aber wir haben die Hoffnung, dass sich was ändert. Also ich selber arbeite noch an weiteren Fallbeispielen, damit man mehr sehen kann, anschauen kann. Wir hoffentlich haben weitere Serien hier.

Kai Vorhölter:

[47:05] Das wäre vielleicht noch eine schöne Frage an dich. Wenn wir ja bei Wünsch dir was sind, was wären denn noch Branchen, wo du sagen würdest, das würdest du dir echt wünschen? Darfst du dann gerne auch jemanden mal melden? Da hätten wir gerne auch einen Gast.

Prof. Dr. Waldemar Pförtsch:

[47:16] Ja, also ich denke, ohne Zweifel wäre Automobil ein ganz wichtiger Teil. Einfach deswegen, weil da die Emotionalität so hoch ist, aber auch, weil diese Unternehmen schon relativ weit sind. Also Mercedes me halte ich als ein ganz tolles Beispiel. Medizinischer Bereich, Pharmabereich, natürlich alles, was mit Services oder Service zu tun hat, also mit Wissen. Es kann auch mal eine Universität sein, wo die Veränderungen in den letzten zwei Jahren völlig neue Realitäten geschaffen haben. Also ich denke, es kann auch der Mittelständler sein. Am liebsten, jetzt fällt mir noch was ein, wie wäre es mit GE aus meiner Heimatstadt in Lichtenfels, die einen eine 3D-Fabrik dahin gebaut haben. 3D-Druckerfabrik. Also solche Beispiele sind natürlich ganz genial.

Kai Vorhölter:

[48:07] Und nochmal, ja, liebe Zuschauer, wer zugehört hat und gesagt hat, Mensch, ich kenne da jemanden oder hätte einfach selber Lust, mit in unsere Show zu kommen, dann seid ihr natürlich ganz herzlich eingeladen oder wir freuen uns über eine entsprechende E-Mail. Ich glaube, damit sind wir auch soweit mal am Ende.

Kai Vorhölter:

[48:26] Ich hoffe, dass das ja allen Zuhörern einfach nochmal unser kleiner Durchschwung durch ein Jahr CX Lounge und die zehn Folgen Lust gemacht hat, vielleicht in die eine oder andere auch reinzuschauen, die man bisher nicht gehört hat oder halt einfach jetzt den weiteren zu folgen, da kann ich nur empfehlen, abonniert gerne uns auch auf Spotify oder Podcast, Apple Podcast, sodass ihr dann auch keine weiteren Folgen mehr zukünftig verfassen werdet und ja, vielen Dank, schaltet wieder ein.